一個走馬上任不久的執行長，面對上市計畫執行的失敗，讓他開始深思產品發展過程出了什麼錯，進而理出關鍵的四個階段：思考、形成觀點、發展策略、執行，最後，他成功地將公司的文化從「執行」改造成「三思而後行」。
公司往往必須面對下面這三組營運目標的拉鋸：
獲利或成長？短期或長期？整體或個別？
而在努力協調的過程中，領導人難免會有顧此失彼之虞。
其實，總有一組拉鋸比其他兩組更重要，這也正是管理的重心所在。
大多數營運計畫書的毛病在哪？答案很簡單：經理人花時間弄出漂亮數字，卻忽略聰明投資人最關心的資訊。真正有效的營運計畫書架構，重點在於四個互有關聯，決定事業成敗的關鍵要素：人員、機會、 時空、 風險與報酬。
做生意就像參與一場高風險的賽局。人們以何種語言描述所參與的特定賽局，將反映出當事人對待該賽局的態度。例如人們常借用戰爭與運動場上的術語描述商場行為。其中某些術語嚴重誤導人們對商場競爭的想法。然而和戰爭及運動場上的比賽不同的是，做生意無關輸贏，也無關參與賽局的技巧。一家公司不必非打敗其他公司才能獲致驚人的成功。
企業必須先打造出強勢品牌才會有競爭力？假如你認為這個說法成立的話（而且我們也這麼認為），那麼你就面對了一個看似簡單、卻行之不易的課題：怎樣才能打造出強勢品牌呢？
二十年後典型大企業的管理階層，不僅不到現在的一半，經理人數目也不會超過目前的三分之一。工作也將由跨部門員工組成的任務團隊完成。而組織則需要能將資料轉變成資訊的知識使用者。
資訊科技對企業很重要，卻常因為無法掌握，不是被晾在一旁，就是執行成效不如預期。 其實，資訊科技分為三類，每一類分別提供不同的組織能力，也需要不同的管理方法，經理人只要瞭解箇中三昧，就能無往不利。
每隔幾年，「創新」這個詞就會再度引領風潮，成為企業成長策略的重心。然而在大張旗鼓的同時，企業往往也不斷地重蹈覆轍，掉進創新的陷阱裡。這些陷阱真的無法迴避嗎？ 當然可以！因為不管任何創新，都有不變的運作法則。
