策略規畫執行力欲速則不達?
一個走馬上任不久的執行長,面對上市計畫執行的失敗,讓他開始深思產品發展過程出了什麼錯,進而理出關鍵的四個階段:思考、形成觀點、發展策略、執行,最後,他成功地將公司的文化從「執行」改造成「三思而後行」。
我的腦子裡總是隨時列著兩組清單:一組記載我認為進行得非常順利的計畫;另一組則記載我希望能進行得更好,或是還可以再改進的計畫。
後面這組清單常讓我苦惱不已,因為我就像大多數執行長一樣,總覺得沒有什麼事比業績更重要。雖然可能無法每一次都執行得完美無缺,但既然市場競爭如此激烈,失敗的成本又這麼高,我所受的訓練和經驗都告訴我,每一次都必須接近完美才行。
1994年,當我剛接手史迪凱公司(Steelcase)執行長時,我們推出兩項產品上市。這個經驗讓我深思,執行得好或壞,實在會造成很大的差別。
就那兩項產品而言,產品使用的科技都是革命性的,也都具有創新的前瞻觀點,市場更是已成氣候。因此,不論是在產品設計、目標、預算、時間表,以及任何其他可以想像得到的成功執行必要條件,我們都已準備就緒。
執行出了什麼問題?
其中一項產品是隨坐姿自動調整的立普(Leap)辦公室座椅,很快就成功了。這項產品上市前經過長時間研發,擁有一項專利科技,未來可以擴大應用在汽車和航空工業上。
這項產品的成功上市,讓每個人都與有榮焉。
另一項上市的產品則是百威系列(Pathways),它是一種辦公室隔間系統。
這項產品卻從一開始就麻煩不斷:先是...