企業發現輿論對自己不利時，經常會聘請公關人員來處理。不利的情況可能包括負面的新聞標題，企業想要排除這些情況。那家公司的執行長可能會說：「我們遭到誤解，現在只需要把自己的故事說得好一點，就可以解決了。」
本文研究成功創造「共享價值」的三十餘家公司，發現它們都依據五個相互強化的要素，來實現社會利益和商業價值：納入社會目的、定義社會需求、衡量社會和商業價值、建立最適當的創新結構、和外部利害關係人共創價值。
他執掌聯合利華這家國際級的大企業，卻不以純粹追求公司最高獲利為目標，反而決定發展一套能對社會和環境作出貢獻，也可以讓公司成長的商業模式。他為什麼要這麼做？他實施這項行動的策略為何？這個構想會不會成功？
企業社會責任（CSR）逐漸成為企業的一項優先要務：135個國家的六千多家公司，已接受聯合國的全球契約（Global Compact），同意在企業營運上符合人權、勞工、環保、反貪腐相關的十項原則。但因CSR會影響到利潤，目前仍存在著爭議。批評者指責CSR會逐漸消耗公司及股東的資本。支持者則認為CSR會吸引消費者，提高顧客的滿意度，並增強公共關係。
現在，要成為卓越的企業，並創造永續的成功，就不能當只知道賺錢的機器，而必須結合財務與社會思維，來打造生財之道。這種「投資未來」的做法，必須包括六個面向：共通目的、長期觀點、情感投入、建立社群、創新、自發組織。
2008年7月，穆塔．肯特（Muhtar Kent）接掌可口可樂時，他設定了充滿企圖心的長期成長方向：達成2020年前營收加倍的目標，這包括成熟的美國市場在內。肯特嘗試改變以自我為中心的「驕傲」企業文化，並將削減成本得到的盈餘，重新投資在品牌發展上。
在整個大環境迅速變化的時刻，新一代的執行長，該如何創造不凡的經濟與社會價值？現在有一群充滿雄心壯志的執行長，就追求這樣的願景：同時創造長期的經濟價值、為社會產出更大的利益、在組織內建立堅實的社會資本。
企業社會責任這項議題，在企業界仍是一項高度爭議的話題。批評者認為，執行長若要支持社會提案，就該用自己的錢，而不是股東的錢。他們認為，企業社會責任是一種隱藏稅捐，將使價值創造流程所需的資本匱乏。他們認為，假設要重新分配財富，也得等到財富被創造出來再說。
