共享價值共享創新價值

本文研究成功創造「共享價值」的三十餘家公司,發現它們都依據五個相互強化的要素,來實現社會利益和商業價值:納入社會目的、定義社會需求、衡量社會和商業價值、建立最適當的創新結構、和外部利害關係人共創價值。
自從2005年,用來製造烹飪油的Nexera油菜籽和葵花籽推出以來,便成為陶氏化學公司(Dow Chemical)最暢銷的產品線之一。這些種籽和烹飪油具有許多優點:每公頃這類種籽產生的油,是黃豆的兩倍以上,因此成了深受農民喜愛的作物。這種烹飪油在貨架上的銷售期和「油炸」時限較長,能降低食品製造商和食品服務公司的營運成本。最後,同樣重要的是,這種烹飪油的飽和脂肪低於競爭產品,而且不含反式脂肪。陶氏的突破性進展,展現了最佳商業實務:創新既可滿足社會需求,也可讓企業獲利。我們在非營利顧問公司FSG的同事麥可.波特(Michael E. Por ter)和馬克.克瑞默(Mark Kramer),在〈創造共享價值〉(“Creating Shared Value,”HBR, January-February 2011;全球繁體中文版於2011年1月號刊出)一文指出,如何實現這兩重目標,將是企業的下一個戰場。企業領導人已清楚了解這個事實。他們發現,社會問題對他們的營運,構成令人生畏的限制,卻也帶來巨大的成長機會。但許多領導人執行共享價值的概念遇到困難。為了協助他們,我們研究了陶氏等三十餘家公司,這些企業透過創新,建立了一些可擴展的模式,能夠提供社會利益和商業價值(見表:「正在創造共享價值的企業」)。我們發現,這些公司都依賴五個相互強化的要素。而這些要素最適當的形式和均衡發展,取決於一家公司的文化、情境和策略。要素1:納入社會目的一些公司在建立大規模社會企業方面,進展可觀。這些公司的領導人認為,以能獲利的方式,解決重大的社會問題,即使不是公司唯一的存在理由,也是理由之一。雀巢(Nestle)、聯合利華(Unilever)、達能(Danone)等食品公司,正重新定位自家公司是營養和健康公司。日產和豐田等汽車製造商,正在重新定義它們的經營目的,改為提供低排放的移動能力。IBM、英特爾(Intel)、威訊(Verizon)等科技與通訊公司,已將改善教育和健康照護、改進都市的居住條件,訂為它們的...