組織文化

當年賈伯斯回任之後，蘋果公司始終維持一樣的職能結構，即使後來公司規模劇增，也沒有轉為多部門結構，守住「讓專業帶領專業」的宗旨。蘋果如何將專家訓練成經理人？又如何在組織爆炸性成長的情況下，堅持「讓專業和決策權協調一致」的理念，持續創造高額營收？

研究顯示，如果領導人欺凌員工，這種行為恐怕會遍及全公司，形成整體的霸凌工作環境。然而針對有不當對待部屬行為的主管所做的調查顯示，這些主管在事後的自我價值感都會降低，並影響績效，因此有部分主管最後停止不當對待員工。而鼓勵其他員工挺身而出阻止暴行也很重要，本文提出三招方法，建立一個對職場霸凌零容忍的工作環境。

我們經常會排斥尋求他人的協助，但在當前充滿挑戰的時候，這麼做會適得其反。相反地，我們應該破除關於求助的三大迷思：尋求幫助會讓你看起來很糟、會遭到拒絕、他人未必喜歡幫忙。其實，人們在求助的過程中，能提高認知能力，並推進彼此的關係，而在助人的過程中，也能產生幸福感。我們應該破除這些迷思，創造一種尋求幫助的文化。

該如何在企業弊端或倫理瑕疵發生之前防患未然？金融業格外重視這層隱憂。如今在歐洲，已有大型的銀行成立行為風險團隊，以便在初期就找出有風險的行為。這個團隊人數精簡且立場中立，卻涵蓋了多領域的專家，包含心理學家、人類學家和鑑識專家等共同參與。行為風險團隊可以向企業提供建言，以改變組織的文化。

一般品牌類型只有九種。這九個品牌類型中的每一個，是由兩個主要特性來區分。第一個特性是的「參考點」，也就是你為品牌定位時所採用的比較標準，或是你希望顧客用這個標準來理解你的公司。李察．布蘭森（Richard Branson）的維京（Virgin）之類的破壞型品牌，都是要挑戰每個產品類別裡的領導品牌，因此維京品牌的參考點就是所屬產品類別中的領導品牌。區分品牌類型的第二個特性，是它表現的基調和風格，這是指品牌通常的行為方式或表達自我的方式。例如，沃爾瑪（Walmart）和潛艇堡（Subway）屬於價值型品牌，傾向以務實、實用、直接了當的方式採取行動。如果你的企業文化和這些認同是一致的，你的員工就比較可能知道作出哪些決定，以及採取哪些行為，才能符合企業的品牌承諾。

今日的勞工會想知道，自己對公司是否重要。雖然各家企業的工作文化各有不同，但文化要能興盛發展的基礎，就在於公司如何賦予員工權力，讓他們認真投入工作、覺得受重視，而且有人聽取他們的意見。這麼做，才能提升員工的留任率及徵才效率。因此，如果能改善企業文化，就能提高企業的商業價值與績效。而領導人該把部分權力交回員工手中，好讓他們改變文化。

如果用設計產品的方式來設計人資政策，會是什麼樣子？其實，必須將產品思維，應用到每一項專案、計畫和政策上，才能將非產品和非技術的領域，包括人資、財務、法律和後勤物流等部門，從以產出為基礎的心態，轉變為以顧客為中心的敏捷觀點。而非產品團隊如果要開始建立商業敏捷力，就必須以產品和顧客的語言，來重新建構工作。

保有「家族引力」，是家族企業成功的原則之一。而本文依據一項為期三年的研究，找出構成家族引力的六大要素。蓬勃發展的家族企業，往往具有價值觀和願景、適度參與、凝聚力和互動、家族治理良好，而且，要明確制定領導原則和角色。相反地，年營收超過五億美元的大中型家族企業中，有40％在這六大要素的至少三個要素上表現不佳。