組織文化

在美國，隨著疫情趨緩，有些企業開始考慮讓員工回到辦公室；但已經習慣居家工作的人，卻希望能繼續保有這種彈性。這使得領導人不得不考慮旗下員工有部分進公司、有部分遠距的「混合工作」模式，但這麼做對公司有利嗎？又該如何界定混合工作的具體規範與體制？領導人需要思考三個層面：生產力、人力部署和文化。

在疫情爆發初期，有一派觀點認為，某個治療HIV患者的藥物，也能用於醫治新冠肺炎，導致許多機構向嬌生公司大量下單。訂單激增原本是好消息，但對治療新冠病情的需求如果過多，恐怕會影響原本給HIV患者的供藥量。這有點類似經典的列車難題，不管選擇哪一邊，都會面對道德困境。嬌生的醫療長在當時必須面對這項兩難抉擇，她會怎麼做呢？

在美國，關於疫情的防護措施也逐漸鬆綁，人們開始願意再度走入零售商店購物，卻仍有保持社交距離的心理需求。身為站在第一線的店員，應如何與上門消費的顧客，進行最恰當的互動？研究發現，穿著正式的員工，與顧客互動的可能性，是穿著非正式員工的兩倍。但如果部分店員並未施打疫苗，或是依舊避免與顧客接觸，可用彈性的穿著規定，讓顧客區分哪些店員適合進行購物諮詢。

許多組織愈來愈注重以「目的」為主的策略。有效的組織目的，是組織策略的指南針，但大多公司仍只將目的當成標語，投入許多資源，卻未能真正實現。本文作者發現領導人會有的三大誤區，主張應避免這些核心阻礙：一、缺乏明確的指標，來衡量策略的進展；二、未能將目標注入銷售部門中；三、錯失激發員工目的感的機會。

管理思想領導人分享自己對商業價值觀的看法。

管理思想領導人分享對企業價值觀的看法。

你是否會與不同文化的人做生意，或者當他們的部屬或主管？如果是這樣，請找出這種文化與你的文化有何不同。然後根據這些差異來調整自己的行為，但要採用你覺得展現真實自我的方式來調整。

隨著新冠疫情導致企業大規模採取遠距工作模式，領導人或許會以為，實體辦公室已經沒有存在必要。其實，員工的實際互動，能帶來更多生產力與創新。在後疫情時代，如何設計創造更多價值的辦公室？