知名顧問公司麥肯錫曾鼓勵企業客戶發起「人才爭奪戰」。本以為如此一來，可以推動公司的高績效，但事與願違，甚至把恩隆這家知名企業往毀滅之路推了一把。難道，投資優秀人才是錯誤的策略嗎？本文點出，組織的高度多元化，才是促進改革與創新的關鍵，而如何讓文化背景、思想各異的人才，朝共同的方向努力？公司建立的價值觀與文化，就是重要推手。
在美國，隨著疫情趨緩，有些企業開始考慮讓員工回到辦公室；但已經習慣居家工作的人，卻希望能繼續保有這種彈性。這使得領導人不得不考慮旗下員工有部分進公司、有部分遠距的「混合工作」模式，但這麼做對公司有利嗎？又該如何界定混合工作的具體規範與體制？領導人需要思考三個層面：生產力、人力部署和文化。
在疫情爆發初期，有一派觀點認為，某個治療HIV患者的藥物，也能用於醫治新冠肺炎，導致許多機構向嬌生公司大量下單。訂單激增原本是好消息，但對治療新冠病情的需求如果過多，恐怕會影響原本給HIV患者的供藥量。這有點類似經典的列車難題，不管選擇哪一邊，都會面對道德困境。嬌生的醫療長在當時必須面對這項兩難抉擇，她會怎麼做呢？
在美國，關於疫情的防護措施也逐漸鬆綁，人們開始願意再度走入零售商店購物，卻仍有保持社交距離的心理需求。身為站在第一線的店員，應如何與上門消費的顧客，進行最恰當的互動？研究發現，穿著正式的員工，與顧客互動的可能性，是穿著非正式員工的兩倍。但如果部分店員並未施打疫苗，或是依舊避免與顧客接觸，可用彈性的穿著規定，讓顧客區分哪些店員適合進行購物諮詢。
許多組織愈來愈注重以「目的」為主的策略。有效的組織目的，是組織策略的指南針，但大多公司仍只將目的當成標語，投入許多資源，卻未能真正實現。本文作者發現領導人會有的三大誤區，主張應避免這些核心阻礙：一、缺乏明確的指標，來衡量策略的進展；二、未能將目標注入銷售部門中；三、錯失激發員工目的感的機會。
你是否會與不同文化的人做生意，或者當他們的部屬或主管？如果是這樣，請找出這種文化與你的文化有何不同。然後根據這些差異來調整自己的行為，但要採用你覺得展現真實自我的方式來調整。
