組織文化

【#2-3】在你的公司裡，男性的升遷速度有比女性快嗎？甚至有同工不同酬的現象？

如今的工作型態愈來愈多元，你帶領的團體中，可能不只有正職員工，還會有許多機動性支援的約聘人員（包含工讀生）。正職與約聘，乍看都在為同一項任務而努力，有共同的目標要達成，但這兩者之間，工作動機、成果期望，和對這份工作的理解，都有極大的差異，如果領導人沒有注意，而採取統一的管理方式，恐怕難以取得成功。

一間道德操守良好的公司，能避免發生醜聞，獲得投資人信賴，但多數公司頂多在入職訓練簡單說明道德規範，或提供檢舉熱線，這只是消極的杜絕；公司應主動培養員工的道德感，讓員工認同自己的工作，並發展熱心助人的品性。

如果說新冠疫情給了我們什麼教訓，那就是猛烈的變化可以發生得突如其然，無論今天下午、下週、下一季、明年或往後十年，都充滿了極高的不確定性。想要試圖預測未來，不過只是徒勞，不如為可能發生的各種不同未來，都先做好準備。本文提出四項策略，指引領導人，率領組織在持續不斷的變化中蓬勃發展。

如果前陣子因為疫情，你有機會開始居家工作，現在重返辦公室，會不會讓你覺得很痛苦？在美國，有許多長期居家工作者已經習慣這樣彈性的工作模式，工作與生活平衡等問題，似乎都沒有疲憊的通勤令人受不了。但本文作者指出三個面相，其實直接去辦公室上班，不只是對組織有利，也能讓你的生活變得更輕鬆。趕快去發現這些優點吧！

知名顧問公司麥肯錫曾鼓勵企業客戶發起「人才爭奪戰」。本以為如此一來，可以推動公司的高績效，但事與願違，甚至把恩隆這家知名企業往毀滅之路推了一把。難道，投資優秀人才是錯誤的策略嗎？本文點出，組織的高度多元化，才是促進改革與創新的關鍵，而如何讓文化背景、思想各異的人才，朝共同的方向努力？公司建立的價值觀與文化，就是重要推手。

在美國，隨著疫情趨緩，有些企業開始考慮讓員工回到辦公室；但已經習慣居家工作的人，卻希望能繼續保有這種彈性。這使得領導人不得不考慮旗下員工有部分進公司、有部分遠距的「混合工作」模式，但這麼做對公司有利嗎？又該如何界定混合工作的具體規範與體制？領導人需要思考三個層面：生產力、人力部署和文化。

在疫情爆發初期，有一派觀點認為，某個治療HIV患者的藥物，也能用於醫治新冠肺炎，導致許多機構向嬌生公司大量下單。訂單激增原本是好消息，但對治療新冠病情的需求如果過多，恐怕會影響原本給HIV患者的供藥量。這有點類似經典的列車難題，不管選擇哪一邊，都會面對道德困境。嬌生的醫療長在當時必須面對這項兩難抉擇，她會怎麼做呢？