愈大型的組織，互補型領導就愈盛行；而互補性愈強的領導團隊，就愈能讓成員發揮所長、創造績效。 然而，差異雖然可以有互補的效益，卻也可能會發生互相衝突、彼此掣肘的狀況。 本文提出一個兩全其美的解決辦法。
精心謀畫的策略為什麼難以化為行動？ 完美的計畫為什麼執行不力？ 一切問題的根源，就在於對「承諾」的「管理」不足。 主管不妨檢視員工對同仁和顧客的承諾兌現與否， 就能了解工作為何停滯不前，也知道該如何重回正軌。
不論怎麼看，馬克在他工作了三年的西岸銀行絕對是箇中翹楚。他擁有一流商學院的企管碩士學位，而且以「數學奇才」及「放款高手」著稱。銀行給馬克的待遇相當優渥，高階經理人也誠心想提拔他。然而他們都不知道，馬克其實正認真地考慮辭職。
我們都和以下這種人共事過：工作能力一級棒，但是有嚴重人格缺陷，弄得大家日子不好過，不但影響工作效率，更限制自己的職業發展。有的人是常攬下一堆工作；有的人瞧不起多數專案為爭取支持而不得不為的面下運作；更有的人是逢改革必唱衰。套句某位受訪主管的話，這種人是「95 ％的聰明， 5 ％的禍害。」
不論是管理顧問、投資分析師或會計師，在他們的職業生涯中，一定都曾經試圖躍升為合夥人。這對有些人來說是輕而易舉，他們知道如何吸引、滿足客戶，也深黯領導統御之道。然而對多數人來說，這一躍是跌跌撞撞、遍體鱗傷；更有人是功虧一簣，悵然離去。
商場中每個專業領域都不虞有學校可以學習，無論是會計師、工程師、財務人員、科技人員、資訊專家、行銷人員，當然還包括不可或缺的總經理，都有至少數百個以上的企管碩士學位課程可供選擇。但對負責在所有組織成員上擷取最佳成果的那個人而言，學校又在何處？執行長除了實戰經驗外，是沒有學校可供學習的。所以執行長必須從工作中得知領導公司之道，同時也必須在每位股東的監督下學習。
許多美國經理人覺得，管理新觀念的出現，顯示美國企業的回春。透過全面品質管理和自我管理團隊之類的創新方案，經理人相信自己展現出的正是能夠讓公司保持競爭力的果斷領導風格。但是這種想法卻與現實脫節了。美國經理人並沒有在1980年代擔負起責任。相反地，他們把本身的責任，拱手讓給了興起的管理專家產業。
「機會」、「彈性」與「兼顧家庭」這幾點，是公司是否能留任傑出女性，並降低人事成本的關鍵。
