我身旁沒有「被動人才」，一位都沒有。但讓我訝異的是優秀的人周遭反倒有被動人才。我不禁思考這是為什麼。
新創公司起步時，全體團隊是否擁有集體所有權感，是十分重要的。但，要如何讓團隊擁有集體所有權感？創辦人往往會採用以下三種風格：開放接受團隊意見的「分派者」；全然不接受意見的「獨裁者」；以及綜合前兩者的優點，明確在某些方向鼓勵團隊提出意見，但在某些方面堅持原則的「劃定者」。成為劃定者，最能成功建立團隊的集體所有權感。
當團隊面臨挫折而陷入低迷情緒，領導人不能只是試圖壓抑，或是視而不見，而應該幫助團隊成員疏導負面情緒，把這些情緒轉變成強大的工具，用來激勵士氣低落的人，並釋放他們的潛力。領導人可分三步驟來執行：鼓勵受挫的人說出自己的情緒，並一起討論，讓能量釋放；引導受挫的人將這股能量連結到正面意義，而非自我批評；將釋放的能量，導向積極的行動。
有影響力的人，很容易忽視他人如何看待自己的行為，並會自然地認為自己有能力為成功負責，而如果自己失敗了，則是外部因素造成的。不只領導人，任何人都可以透過多種選擇，來培養更強的自我覺察力，排除盲點。根據學習體驗的類型，以及應針對個人或團體，分成四個方法：參加團隊模擬練習、為團隊聘請熟練的引導者、為個人尋找教練、參加人際關係技能實驗室。
演算法還不算完美，但已經比真人更公正。若要運用演算法進行人事方面的決策，領導人必須考慮四個問題：演算法的偏誤，可能會較人為判斷輕微；各項因素的權重分配，會更平均；人工智慧使用的資料，可能會引發道德問題；面對演算法做出的決策，可能難以解釋評判的標準是什麼。無論如何，取得沒有偏誤的資料，對人為判斷或人工智慧判斷來說，都是必要的。
在普通的工作環境中，期望員工相互分享知識是有困難的。作者團隊進行一項研究：主管主動打破人際隔閡，安排指導會議，以及給予激勵誘因，比照這兩種做法，會對合作同事的績效產生什麼影響。研究顯示，獲得安排指導會議的小組，業績成長會高於接受激勵措施的小組。而在遠距工作的情況中，溝通應用程式則能產生推波助瀾的功效。
世界因為新冠肺炎疫情而大規模改變，企業也更積極投資在科技上，希望為組織帶來能持續發展的創新改變。然而，科技只是一股助力，變革的核心，應該是人。人才是構成組織的重要環節。企業應透過四個關鍵，成為用科技助長創新，並以人為中心的「人本企業」，以確保公司在做決策時，優先考慮決策對所有利害關係人的潛在影響。
同事覺得你很安靜、老闆覺得你沒想法，但其實內向者也可以成就頂尖的領導者，重點就在於如何認清處境，並盡可能擅用優勢。
