人員管理OKR為何不適合衡量個人績效？
OKR為何不適合衡量個人績效？
Use OKRs to Set Goals for Teams, Not Individuals
- 人員管理
- 傑夫．高瑟夫 Jeff Gothelf
- 2021/06/04
pepifoto / Getty Images
近來，愈來愈多企業改用OKR來衡量團隊績效，然而，如果領導人想用OKR來衡量個人貢獻，往往就會出現兩種常見錯誤：無助於判斷員工是否真的實現有意義的成長或改進；員工不願冒風險設定更具企圖心的目標。相反地，領導者對個人貢獻者的評估，應該基於他們的工作對團隊目標達到如何的貢獻程度，以及這些目標能給公司和客戶帶來什麼真正的價值。
「目標（objective）與關鍵結果（key result）」，簡稱OKR，這個架構已成為團隊在規畫和衡量工作成果時，最普遍使用的架構之一。使用這套系統時，組織內各層級主管首先界定出高層次、質性、具激勵性的目標，也就是OKR的O（目標），接著再界定，誰會成為團隊工作成果的使用者或消費者，而他們預期，那些消費者會有哪些行為上的改變，這些改變，可用來量化團隊是否達成之前界定的高層次目標。這些可量化的結果，就是OKR的KR（關鍵結果），用來衡量團隊在實現目標方面的表現如何。
這種方法讓主管在規畫和追蹤進展時，聚焦在工作產生的影響，而不是巨細靡遺地管理團隊每天做的具體工作內容。因此，這是一種有效的機制，可以讓由上而下制定的策略，與由下而上、團隊為達成中期目標，而努力採取的各項行動，能朝一致方向努力，以支持實現那項策略。顯然，OKR的好處，在於不強調具體的工作任務，而是強調這些任務帶來的價值。
然而，如果用OKR來衡量個人貢獻，往往就會顯得不足。要求員工設定自己的目標和關鍵結果，通常會出現以下兩種結果之一：
- 員工設定「是或否」達成的目標，很容易衡量，卻無助於判斷他們是否真正實現有意義的成長或改進。
- 員...
