如果創業基金只有五美元，你會怎麼做？這個創業課程的練習，結果讓人驚訝：創造最多獲利的團隊，根本沒用到這五美元基金！他們並未將那五美元視為依靠，因此開始思考自己擁有什麼其他資產，也將目光從價值五美元的問題上移開，去追求更有價值的機會。結論就是：我們若是讓其他人來決定我們的限制，就無法決定自己的機會。
擴大組織實驗規模的能力極為重要，但很多企業難以做到，不是因為技術，而是企業文化。因此，企業必須創造這樣的環境：員工能培養好奇心、資料勝過人的意見、民主領導模式。而高階主管也必須正視每天都可能面對自己想法被證明是錯誤的情況。
傑瑞米．金認為，A / B測試不會只是一時風潮，因為運用實驗與資料的技術力量，會變得愈來愈強。而運行這些實驗的平台，變得更加廣泛可用，也愈來愈有效率。因此，他預期未來會有更多公司，藉由進行實驗來訂出商業決策。
進行A / B測試時，會犯下幾個錯誤：把焦點放在平均值、未觀察改變做法如何影響不同顧客群、忽略了顧客互動會影響測試結果、測試時間過於短暫，及沒有注意到顧客反應會隨時間改變。企業可參考LinkedIn與網飛如何避免這些陷阱的做法。
「破壞式創新」世界級權威大師克里斯汀生（Clayton Christensen），在2020年1月23日去世。這位著作等身的大師，也是《哈佛商業評論》重量級作者，並曾在2011及2013年，兩度榮登全球最具影響力的五十大思想家（Thinkers50）榜首。我們改編《精讀克里斯汀生》（The Clayton M. Christensen Reader）一書的導讀，來介紹他在本刊的一些重要作品。
擴大組織實驗規模的能力極為重要，但很多企業難以做到，不是因為技術，而是企業文化。因此，企業必須創造這樣的環境：員工能培養好奇心、資料勝過人的意見、民主領導模式。而高階主管也必須正視每天都可能面對自己想法被證明是錯誤的情況。
團隊和個人哪一個比較創新，這取決於目標是什麼。如果目標是「實用型專利」，團隊會比個人更有可能獲得專利；而如果是「設計型專利」，個人發明者跟團隊一樣，都有可能產出突破性的專利。這是因為大多數的設計型專利都是整體性的，獨自一人就可以評估與測試，不需要處理團隊的溝通和協調，因此個人的工作成果會超過團隊協同工作。
健康照護服務必須進行變革，無論是激進式創新、漸進式創新，或者只是改善而不需要創新。若要進行創新，你應了解「發明並不是創新」，發明必須擴大應用規模才成為創新。此外，漸進式創新的醫療效果，不一定比激進式創新來得小，源源不斷的漸進式創新也可以帶來重大收穫。激進式創新則需要謹慎地管理，必須進行的變革可能既廣且深。
