「逆向數位轉型」有別於一般既定的轉型思維，它是一個逆向工程。你先想像自己要創造什麼產品或服務；接著，釐清必須改變什麼；然後在過程中持續學習、尋找機會，決定採用什麼樣的衡量指標、該修改哪些假設、哪裡可以導入新的商業模式，以及新的競爭對手可能是誰；最後，再把原本的營運流程一步步數位化。
人工智慧的發展愈發成熟，對我們的日常生活益發重要，有52％的哈佛商學院校友，認為一般企業在三年後雇用的員工會更少。這為企業領導人帶來嶄新的挑戰。要如何在引進新技術的同時，兼顧資本配置，並引導員工培養新技能，來因應變化的工作結構？本文提供三個策略，幫助生產力升級，協助需要全方位重新思考的領導人，打通一條正確的路徑。
數位轉型對於傳統產業來說，似乎是無從下手的難題。本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版依據封面故事〈逆向數位轉型〉，邀請台灣專家分享如何數位轉型。
根基穩固的既有公司花數十億美元試圖轉型，走向數位化，卻一敗塗地。 其實，對它們來說，循序漸進的轉型，比新創公司孤注一擲的方式更有效。 本文主張傳統企業應採用一種漸進式實驗法：發現驅動型規畫（DDP）。 這種方法先找出需要解決的問題，然後用數位科技來解決這些問題。 DDP有點像逆向工程。 一開始要先想像你想創造的產品，接著找出你需要改變什麼，才能達到這個目標。
（2021/1/8編按：今日特斯拉股價飆漲創歷史新高，而創辦人兼執行長馬斯克身價也正式超越亞馬遜創辦人貝佐斯，成為全球首富。）特斯拉提供一種「亂中有序」的方法。在混亂的表面下，公司致力汽車產業轉型的策略，為所有創新者帶來不會過時的寶貴經驗，特別是如何為構想贏取支持，以及如何把新科技推出到市場上。總之，特斯拉發展出多管齊下的策略。它的核心策略，在生態系統的各個層次都有獨特的元素。同時，特斯拉也採用有效的方法建立創新資本，以便爭取資源與支持。
一場電動機車的規格與銷售之爭，已在台灣市場逐漸加溫當中。眼看新創公司「綠動」不斷擴大市占率，同時也拉攏了幾家競爭對手加入陣營，在電動車新事業發展上，究竟應該要仰賴自主研發？還是要擁抱競爭對手的能源規格？燃油機車大廠「萬豐」內部持續爭論著……。
我們的經濟和醫療照護系統的設計，是要處理線性、遞增的需求，但新冠病毒是以指數速度增加。如果不迅速地大規模採用數位運作模式，全國的醫療系統就無法跟上這種爆炸性的需求。因此，必須加快虛擬和人工智慧工具的採用和擴展。
