在歷經十年來的規模縮減與日益激烈的競爭之後，具有獲利性的成長已然成為許多企業所面對的巨大挑戰。為何有些公司能在收入與利潤上均維持高度的成長呢？在對高成長公司與其較遜色之競爭者進行了五年的研究之後，我們發現，答案就在於它們所採行的策略方式。
何時一個成熟而且成長緩慢的行業，才不算是已經老化了呢？快速成長的公司應如何才能從停滯、死氣沉沉的產業中破繭而出呢？
早在一九六五年，英特爾創始人之一的戈登．摩爾（Gordon Moore）便預言道，每隔一年半，微電腦晶片的處理速度將增加一倍。這就是後人所說的「摩爾定律」（Moore's Law），聽起來好像是物理定律，實際上卻不是。
調查結果顯示，資深經理人會花費40%的時間處理公司外部問題，其中有30%的時間思考未來競爭的課題，再以其中不到20%的時間與夥伴建立對未來遠景的共識。換言之，平均而言，高階經理人用來建立對未來遠景共識的時間，不到全部時間的3%。然而，環境瞬息萬變，為了確保公司走在前端，經理人們必須意識到，公司真正的經營重心在於抓住未來競爭的機會。
企業的研究實驗室裡，未來最重要的發明將是企業本身。企業如果想要趕上技術快速變化的速度，應付日益不確定的商業環境，研究部門的職責就不只是發明新產品而已，還必須設計出新的技術和組織架構，在這個架構下，企業得以持續創新。換句話說，企業的研究工作必須改造創新的過程。
不創新，就會落後：當今幾乎所有企業在競爭時的指導原則就是這麼簡單。然而，完成這項指令很困難，因為要產生創新，必須讓不同的想法、觀點、和處理判斷資訊的不同方式，相互激盪衝撞。而且創新往往要求觀點不同的人互相合作。結果常常是，本來應該讓不同想法互相激盪出具有建設性的結果，後來卻變成相互不了解的人彼此無謂地衝突。爭執變成對人不對事，而且創意過程也瓦解了。
西方經理人相信，唯有「硬性」數據（意即可量化）的資料才是真正有價值的知識。他們把企業當作處理資訊的機器。但成功的日本企業家卻認為創造新知識的關鍵來自那些難以量化的「軟性」資訊，例如員工內心深處的見解、直覺，以及理想。
在很多製造業公司中，模組已很常見，但有些公司正開始將此作法延伸至產品與服務上。作者認為企業界的競爭將產生極大的轉變。組裝業者不再掌控最終產品：主要模組的供應商將居上風，甚至能訂定遊戲規則。公司間的競爭，將在界定主要的設計規則（如微軟）或設計出卓越的模組（如硬碟製造商昆騰）間進行角力。
