回顧過去二十二年中我所研究或共事的企業或機構，無疑地，創意慘遭扼殺的機率遠超過受到企業之支持。其中，絕大多數並非因為經理人仇視創意而欲將其趕盡殺絕。相反地，經理人多半相信新想法、新點子的價值。然而，創意在企業中卻日復一日地被犧牲，且其理由冠冕堂皇──創意的犧牲乃在於增進企業之效率、生產力及對流程之掌控。
你還記得有一段時間，業界將IBM 當成自滿導致失敗的個案來研究嗎？公司裡面盡是些唯唯諾諾的經理人和 逢迎拍馬的員工，與世隔絕，閉門造車。高層主管則是忙著鞏固自己的地盤，所以沒有察覺到公司一度屹立不搖的領導地位已搖搖欲墜。一九八○年代中期，在《財星》雜誌每年公布「最受推崇企業」排行榜中， IBM 連續四年獨占鰲頭。然而到了一九九○年代初期， IBM 卻淪為亟待救援的企業。
一九九八年，摩托羅拉公司（Motorola）推出一種號稱將重新界定行動電話世界的產品「銥」（The Iridium）。摩托羅拉宣稱，這是全世界第一種能夠在全球任何地方，提供毫不中斷的無線電通訊的行動電話，不論在任何地形或國家，連絡都可以暢通無阻。結果，這種產品一敗塗地。摩托羅拉急著推出這種新科技，忽略了新產品的許多缺點：電話機體笨重，需要各種附件，又不能在汽車或建築物裡使用，而這正是經常搭機往來全球各地的企業主管最需要的。此外，這種新電話售價三千美元，比售價一百五十美元的現有手機貴太多，讓消費者覺得沒有必要汰舊換新。
高級主管一想到產品研發，都夢想能夠持續推陳出新，源源不斷地推出突破性的產品，使公司迅速成長，並維持豐厚營利。經理人為此訂定雄心勃勃的目標，例如，有極高百分比的銷售業績，必須來自幾年前還不存在的產品。不幸的是，許多公司的研發部門實在無法有求必應。他們拿不出突破性的產品，只能擴充產品系列，並對現有產品和服務做漸進式的改善。隨著當今市場變化步調加快，這種因循苟且的做法只會讓企業走
下坡，無法促進企業成長。
要開創新的市場空間，需跳脫傳統競爭方式，採取不同策略。本文描述企業可以透過檢討替代產業、策略群組、顧客群、輔助產品和服務、功能和情感定位及產業趨勢的方式，超越傳統定義的競爭領域，有條理地追求價值創新。
今日，每種行業都在兩種世界中從事競爭：一種是資源可被經理人員看到並觸及的實體世界，另一種則是由資訊所組成的虛擬世界。其中，後者已經導致電子商業世界的產生──一個新的價值創新場所。
在歷經十年來的規模縮減與日益激烈的競爭之後，具有獲利性的成長已然成為許多企業所面對的巨大挑戰。為何有些公司能在收入與利潤上均維持高度的成長呢？在對高成長公司與其較遜色之競爭者進行了五年的研究之後，我們發現，答案就在於它們所採行的策略方式。
何時一個成熟而且成長緩慢的行業，才不算是已經老化了呢？快速成長的公司應如何才能從停滯、死氣沉沉的產業中破繭而出呢？
