誰擁有創新？有些公司即使將創新視為策略上的當務之急，但仍將管理創新的工作看得相當狹隘。
1912年排名全球一百大的工業公司，到了1995年，只剩19家仍名列全球一百大。 傑克．威爾許（Jack Welch）在奇異公司任職早期，曾要求每項業務的市場占有率必須在同行裡數一數二。多年後，他又要求那些事業部門劃定的市場範圍，不能讓市占率超過10％，以免只局限在一個範圍很狹隘的市場裡。
有些創新型企業會逐漸失去活力，有時候是因為它們對「漸進式創新」（incremental innovation）的定義錯誤。如果草率地把漸進式創新定義為能夠提高銷售的改進活動，就忽視了產品線擴張時的一項重要評估指標：每等量單位產品的淨價（net price per equivalent unit）。如果企業想避免走下
坡，每等量單位產品的淨價就必須持續提高。
一個走馬上任不久的執行長，面對上市計畫執行的失敗，讓他開始深思產品發展過程出了什麼錯，進而理出關鍵的四個階段：思考、形成觀點、發展策略、執行，最後，他成功地將公司的文化從「執行」改造成「三思而後行」。
最傑出的領導人深知：世上沒有完美的領導人。於是，他們很早就揚棄完美的假相，正視自己的不完美；也開始專注發揮自己的強項，並懂得借重別人的專才來補足弱點。在瞬息萬變的世界裡，這才是企業的最佳生存之道。
企業主管總愛談論他們公司的「DNA」，以及他們在「企業生態系統」的角色，但是這種生物體的比喻，將不再只是比喻而已。就像主宰生物體新陳代謝、成長、演化和壽命的數學法則與體形大小有關一樣，冥冥之中，似乎有法則主宰著社會組織的成長、績效甚或衰退。雖然我們無法預測特定的城市與公司如何演變，卻發現人口規模、創新和財富創造之間，存在著一般的數學關係，這對組織成長策略可能具有重要意涵。
要求企業負責任（accounta-bility）的發展已經錯得太離譜，變成了「課責主義」（accountabalism），並成為企業尋找代罪羔羊，避開污名的方式。
社會上少數已經受到照顧的人，卻獲得太多關注，太多人爭相為他們提供大同小異的服務。
換句話說，社會服務績效不彰的癥結，不在於沒有足夠的解決方案，而在於資源的運用不當。
因此，現在是展開根本改革的時候了。
