與人合著有《學習的新文化》（A New Culture of Learning）、《拉力，讓好事更靠近》，以及其他許多書籍和文章。他目前是美國南加州大學（University of Southern California）訪問學者，也是德勤尖端創新中心獨立共同董事長，曾任全錄（Xerox）首席科學家，以及全錄帕洛奧圖研究中心（Palo Alto Research Center）主任。
具備「探索者熱情」的員工可以提高績效，而有半數員工都具備這份熱情的部分特質。領導人可藉由創造實驗系統，以及支持員工彼此建立關係，來激發員工的熱情。若公司並沒有這套系統與文化，主管也可以透過兩件事，來協助員工在工作中運用熱情：提出一個有力的問題；優先重視達成績效的過程軌跡。
在全球經濟轉型的洪流之中，改變來得過於迅速，現有的知識落伍過時。除了舉辦企業訓練課程，來提高員工的應變能力，還有一個更有效的學習方式，就是在員工處理前所未見的問題與機會，以創造更多價值之際，快速並持續地建立新的知識。公司應鼓勵員工主動解決問題來創造更多價值，並給予能幫助發展與培養這種模式的工作環境
其實，組織學習不只是分享知識。因此，過去以「可擴展效率」來取得知識的方法，現在已經由「可擴展學習」取代。但在這之前，經理人必須釐清與學習有關的五個概念。
唯有如此，才能跳脫報酬遞減的世界，並繼續前進。
進入21世紀，企業面臨三波大轉型，加上這波不景氣的推波助瀾，企業創造績效的壓力 尤甚以往。所幸，數位科技創新仍有很大的發揮空間，企業應充分發揮數位科技的潛力， 善用公司全體員工、甚至公司以外人士的智慧，掌握這三波大轉型的機會，創造企業的永續發展。
這篇文章提出的「形塑策略」理論，指的是號召整個產業系統動起來，集結在一個全新的競爭觀點下。雖然對公司來說，這是勝負難料的賭局，但只要策略方法正確，加上現代化的數位基礎結構，成功機率就能大幅提高。
企業的研究實驗室裡，未來最重要的發明將是企業本身。企業如果想要趕上技術快速變化的速度，應付日益不確定的商業環境，研究部門的職責就不只是發明新產品而已，還必須設計出新的技術和組織架構，在這個架構下，企業得以持續創新。換句話說，企業的研究工作必須改造創新的過程。
在組織中，為使新構想制度化而設計的由上而下流程，對創造力會有「寒蟬作用」（chilling effect)。但是它們可以不必如此。主管可以學習在僵化（讓創意窒息）和混沌（使創意變得混亂而無法落實）的微妙分際之間拿捏。
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