要讓顧客不致拂袖而去，甚至成為常客、老主顧，就必須讓顧客在與公司打交道的過程中，體驗「感覺良好」。
換句話說，唯有全盤掌握顧客經驗的公司，才能採取真正有效的方法，不僅改善顧客關係，也讓公司業績蒸蒸日上。
「創意」不會成為企業的發達之路，這和近來大眾的認定不同。尤其是對直線經理人來說，創意可能會帶來沉重負擔，而非重大突破。有些人頌揚創意可以解放公司，並貶抑公司在催眠大家，要求同仁服從。他們提出的建議，最後可能減少企業的創意，這是因為他們往往把「取得創意」，和「實行創意」混為一談，也就是說，他們混淆抽象的創意與實際可行的創新；因為他們不了解負責營運的主管每天遭遇到的問題；也低估了企業組織的複雜程度。
未來公司實驗室內最重要的發明成果，將會是公司本身。當公司試圖在技術上跟上快速變化的步調，並適應日漸動鞘的商業環境時，研究部門不能單單研發新產品，而是必須設計新的科技和組織架構，以創造一家不斷創新的公司。換句話說，公司的研發部必須革新「創新」研究。
我們為鼓勵創新的努力，就是讓創新活動變成家常便飯。我的意思是，我們不會將創新和其他營業活動分開。許多公司把創新弄得像頭條新聞。特別注意創新，反而會造成反效果。當創新的產量，像珍寶一樣稀有時，就是將創新活動隔離在正常事務之外。公司不會大肆宣揚創新的經過，去特別去保證創新的品質，或特別把創新特別當成一回事，因為創新應該是公司營運活動的一部分；只是公司平常的活動。創新也是如此。
大部分的執行長都熱切盼望他們的公司更有競爭力，不僅僅在一、兩個方面要嶄露頭角，而是整體都要有競爭力。然而想在市場上技壓群雄，仍只是遙不可及的目標。只有少數公司做得到，大部分公司都望塵莫及。
兩個基本原則可以讓傑出的競爭者鶴立雞群。首先，他們了解，持續創新是公司的生存之鑰。
真正帶來突破的思想，很少在一夜之間孕育而成。例如，達爾文（Charles Darwin, 1809-1882）的演化論經過了漫長的演化期間後，才開花結果。達爾文耗費數十寒暑研讀科學文獻，跟隨小獵犬號軍艦（HMS Beagle），航行到加拉巴哥島（Galapagos）等地，辛勤的進行田野調查，並將其仔細觀察的心得和解釋，寫成數千頁的筆記。假設達爾文當初操之過急，恐怕無法得出這個突破性的理論。
虛擬公司的倡議者呼籲公司經理人把所有事項都轉包出去。全世界的公司都躍入這股流行的行列，進行分權、縮減規模、強化聯盟以追求革新。何以虛擬組織這個理念如此令人心動？因為我們終於體認到：官僚體系並非最好，彈性才是好的。如此一來，大家便認為：如果可以，選擇愈小的公司投資愈能因應不斷變化的市場，也比較可能取得全球的競爭優勢。
在將近十年的企業縮編與愈來愈強烈的競爭之下，許多企業面臨著如何讓利潤成長的重大挑戰。為什麼有些企業在營收及利潤上都能持續不斷地達到高度成長？在一項為期五年、對維持高成長以及表現相對較差的企業所做的調查中，我們發現答案在於策略的著眼。
