在金融風暴下，現金為王，企業忙著削減成本，擠出現金。此時企業對銷售人員的要求，往往是衝刺營收，而非撙節成本。但其實，只要有效改革銷售部門傳統的管理和績效獎勵方式，同樣也能讓企業取得更多營運資金，甚至轉化為利潤。
身處變化莫測的商業環境，應變能力很重要。如果顛覆性變化造成市場法則巨變，企業面臨的挑戰更大，甚至必須建立新能力。大型公司對變化的因應能力，似乎總是不如小公司靈活。作者認為，大企業經理人必須認清自家公司的強項與弱點，才能擬定有效的因應做法。
有作為的領導人都懂得虛心學習，接受批評。因此，如果你身為領導變革的主管，遇到員工對變革頗多批評，甚至充滿抗拒時，應把它當成一種意見回饋。更重要的，是運用本文提供的五種方法，適時回應，作為推動變革的參考。
我們都知道，21世紀是全球化時代，但其實，19世紀下半葉的美國，全球化效應就處處可見：新舊勢力拉鋸、金融監理問題、人才流動、區域衝突⋯⋯。1860年林肯當選美國總統，必須在內戰的擾攘動盪中，為美國經濟奠定百年基業。這篇原刊於《哈佛商業評論》英文版2003年8月號的文章，呈現當年林肯治下的美國經驗，很值得現代新興國家參考。不僅如此，目前全球面臨的經濟衰退和政策挑戰，竟也與150年前的美國有許多相似之處，本文不僅值得新興國家參考，所謂的已開發國家，也應該藉此重新省思本身的經濟與金融體制。更重要的是，我們能從其中獲得什麼行動上的啟示？
新上任的領導人必須快速做出績效，證明自己堪當大任。但努力追求立竿見影的效果，反而可能誤入險境：例如，太重視個人成就，以致與部屬互動不佳，無法領導團隊贏得應有的勝利。經理人該怎麼做，才能避免陷阱、邁向成功？
2006年，奇異開設了LIG班。這個主管培訓課程不像一般課程是以個人為訓練對象，而是採取團隊的集體訓練，要求同一事業部管理團隊的所有資深主管一起參加。在推動新計畫之前，經理人可以藉由這個機會先行交換意見，取得共識，因而加快了變革的腳步。
瑪奇奧尼接任執行長時，飛雅特面臨空前危機：執行長頻頻換將、虧損連連、新車狀況多......。他說：「我的工作不是做出經營決策，而是督促經理人扮演領導人角色。」秉持著這樣的信念，果然讓飛雅特轉虧為盈，持續獲利。
曾經是台灣最大、全球第三的零負債製鎖績優公司，東隆五金工業股份有限公司(以下簡稱東隆五金)，於1994年股票上市，1998年9月卻爆發88億元鉅額掏空案，下市轉列為店頭市場管理股票。2006年3月23日東隆五金公司股票以每股41元重返資本市場，創下台灣股市有史以來，重整成功又順利申請上櫃的首宗案例。
