在現今的世界中，專注的能力是一項競爭優勢。以下是有關如何在工作中保持專注的想法：在時程表中安排獨處的時段、分析把時間花在哪裡最好、消除讓你分心的事物、不要忙到不知如何減少忙碌、擬定「停辦事項」清單。
這個長達一個月的活動，有安全競賽、遊戲與T恤。
這些「機器人顧問」以演算法為基礎，做出投資理財的建議。不只如此，在資料爆量成長的現在，許多以資料驅動做成的決策，人工智慧也能扮演比以往更吃重的角色。這麼說來，原先企管顧問的工作，也將由機器人代勞了嗎？
若要產生突破性見解，應聚焦在問題上，而不是答案上。而且，最好能發想出愈多、愈不同、愈出人意表的問題。因此，本文提出不同於傳統腦力激盪的做法，建議採取三個步驟的流程，教你如何組成腦力激盪小組，並激盪出最佳解決方案。
瑪妮．勒文（Marne Levine）是臉書（Facebook）旗下事業Instagram營運長，在此之前，她是臉書全球公共政策副總裁。該公司專注在打造對環境友善的工作場所和資料中心，並致力讓大家都能使用潔淨能源。以下是經編輯摘錄後的訪談紀錄。
有時候，座位安排真的很重要。
我們必須重新學習提問的藝術。提問不夠，會出現決策粗糙的問題。而提問不夠聚焦，就無法達成想要的目標，也無法形成期待的解決方案。因此，本文提出可達成不同目標的四類問題，由此選擇適當的問題，做出正確的決定。
創新篇》以「駭客松」活動強化腦力激盪。「駭客松」不再只是程式設計師的專利，科技圈之外的公司，正利用這些高強度的腦力激盪和開發活動，激發新構想，範圍涵蓋文化變革到供應鏈管理的所有主題。可以說，不管任何類型的企業，都能利用它來創造新產品，甚至改變文化。
在這兩項研究中，我們都看到相同的結果模式：發表意見的女性，無法在地位或成為領導人方面，得到任何好處。
現年63歲的弗雷齊，在距曼哈頓45分鐘車程、紐澤西州肯尼沃斯（Kenilworth）的默克總部接受《哈佛商業評論》專訪，談論醫藥業的未來、職場中揮之不去的種族關係問題，以及他對抗川普的事。以下是經編輯摘錄後的訪談紀錄。
B2B銷售的產品或服務愈來愈大宗商品化，企業客戶在做採購決定時的考量也愈來愈複雜。因此，衡量並提供企業客戶想要的東西，變得愈來愈困難。本文以科學方法，教你了解客戶真正重視什麼，以及產品的哪些層面值得投資。
許多董事長就是前任執行長，習慣發號施令。但董事長領導的是董事會，不是公司，與執行長需要的技能大不相同。因此，本文對200名董事長進行問卷調查和後續訪談，然後把董事長這個角色需要的條件，濃縮成八項守則。
隨著數位（Digital）時代來臨，一夕間，Chief Level（長字輩）的高階主管，紛紛冒了出來。從資訊長（CIO），數位長或數據長（CDO），甚至是科技長（CTO）等，這些角色的職能有何不同？
玉山金控宣布，網羅中研院資訊所研究員陳昇瑋兼任玉山金控「科技長」。陳昇瑋表示，科技長的職責，是負責了解新興科技，梳理並協調整合運用，並為集團標出方向，是科技聯隊裡拿著羅盤的人，負責橫向連結，並提出策略思維。
台灣人力銀行龍頭一零四資訊科技聘請首位數據長─呂承諭，要將龐大資料量淬煉成金。呂承諭表示，要發揮104的資料價值，必須改正國內設計網站的三大疏忽，還需要組成資料專家團隊，以及優化「工作推薦」的演算法。
成立一甲子的伊那食品，不以營收或獲利成長為目標，卻長期締造傲人的業績。更特別的是，以優先讓員工和家人幸福的企業價值觀，讓這家中小型企業成為日本銀行、豐田汽車、松下集團等國際級大公司取經的對象。
當客觀的產業競爭環境不利於己的時候，企業要如何突圍成長？對漢翔航空工業（以下簡稱漢翔公司）董事長廖榮鑫來說，答案很明確，站在台灣航太龍頭位置，他要集合台灣中小企業群聚的力量在國際市場上打群架。
該如何問問題、組織如何腦力激盪，趨勢科技有特定的組織運作方法，是由董事長張明正培養出來的企業文化。包含以五種層次的觀點來思考問題，找出問題根源；以三項規則培養問問題的文化，促進員工思考，而非直接尋求答案。
英國皇家餅乾公司和德國伊德林有限公司，正處於跨國合併的最後階段。這兩家企業，一家是穩健營運的老牌公司，另一家是迅速崛起的後進大廠。結果，合併期間的齟齬不斷，不同企業的文化衝突，是否會導致這項交易瓦解？
人工智慧是熱門的話題，它以我們無法忽視的速度日新月異，逐步擴大影響範圍，將來人類要如何因應這樣的局面，要從現在就開始討論。諸如未來的機器人是否有意識？人類有辦法控制自己設計出來的智慧產物嗎，即使他們更聰明且更有力量？他們會不會反過來毀滅人類？
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