在所有的創新中，商業模式的創新可能是最複雜的；在所有的競爭中，商業模式的競爭可能是最隱晦的。
高績效企業有個共同特質，就是不會因目前的商業模式成功，就停下自我改造的腳步，所以能不斷成長。此外，它們會注意財務和管理之外，三條隱藏的S曲線：追蹤所屬產業內的競爭基礎、翻新既有能力、培養隨時能派上用場的人才。
產品的生命週期愈來愈短，競爭則從各種地方突然冒出。幾乎每個產業，都面臨被顛覆的問題。因此，必須注意一些徵兆，才能避免商業模式後繼乏力：例如，如果產品創新能提供的改善程度愈來愈小，而部屬也很難想出新方式，來強化公司的產品或服務，就要開始試驗一些新選項，直到找到一個模式，能把威脅轉變成機會為止。
公司要永續經營，商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新，除了有構想，還必須平衡「守成」、「除舊」、「開創」這三股力量。因此，有遠見的執行長，必須做到三件事：管理現在、選擇性地忘記過去、創造未來。
多國籍企業不管規模再大、營運再健全，一旦進入新興市場，就必須改變既有做法，如果只是移植國內的商業模式，無法創造夠高的報酬率。例如，要瞄準中階市場，企業必須重新設計一套全新的模式，才可能實現豐厚的獲利。
聰明企業的商業模式會形成良性循環，經過一段時間後，這個循環會讓公司的營運績效更佳！換句話說，商業模式就是未來企業競爭力的關鍵，要永續發展、長期領先業界，就必須從商業模式的不斷創新開始。
將管理高層的抱負，轉化為基層的具體行動，是藝術，也是難題，經理人往往傷透腦筋。不過，並不是無法解決：不管是主管或部屬，只要運用軍方的五步驟策略簡報規畫法，就能釐清個人應專注的目標，並找出優先次順序。
隨著網路日益發達，資訊爆炸的情勢已完全擋不住。不過，面對浩瀚的資料大海，別恐慌自己會被淹沒，因為只要懂得「混搭資料」，甚至可以拯救世界。經由蒐集和分析資料，科學家現在可望解決一些非常棘手的問題。
由於資本主義制度備受抨擊，社會對企業的信任度也減弱，促使政治領袖制定削弱經濟成長的政策，企業界因而陷入了惡性循環。現在，我們必須重新界定企業存在的目的，而關鍵就是再造資本體制，並解放創新與成長的浪潮。
跨部門合作可產生重大價值，像創新的產品和服務等；但萬一成本比預期高，也可能摧毀價值。因此，要先評估三項因素：收益（有效執行協作產生的現金流量）、機會成本（因選擇協作計畫而放棄其他計畫，所損失的現金流量）、協作成本（謀合過程產生的成本，換算成現金流量）。
目前看來，企業正掙脫經濟衰退的影響，開始在全球市場尋找投資機會。但在整體大環境不確定的情況下， 究竟該怎麼布局，才能追求成長？在鎖定特定國家前，經理人必須對當地的經濟狀況及對外關係，進行全盤了解。
聰明的公司懂得利用調適性訂價法，來度過經濟衰退。像現在景氣開始復甦，也就是調升價格的時候了。
許多媒體策略家只顧著哀嘆電視廣告的死亡，以致無法察覺出一項新機會：人們正逐漸將收看電視與使用網路這兩件活動結合起來，這對廣告主而言，可能是彌足珍貴的方式。
商業模式牽涉到企業運作的許多層面，改革起來非常困難，不過，專門開發和生產特殊自行車和摺疊式自行車的太平洋自行車公司，把內外在困境化為翻修商業模式的契機，把顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源和流程等商業模式的要素，全都重組更新，成功從規模經濟、價格競爭的泥淖中脫身，轉型成為精緻客製化的差異化競爭者。
著名酒莊瓦洛堡，是一個傳承三代的家族企業，尚未交棒的祖父級主人，以當年創辦的名酒事業為傲，但他取得企管碩士的外孫女，卻看到市場風向的轉變，有意將品牌定位為「平價奢華」。這家頂級酒莊是否應該推出平價酒款？
我購買第一台音響時，光是決定該買哪個廠牌，就花了一個小時。當時我有兩個選擇，要買售價一千美元的先鋒牌（Pioneer），還是七百美元的索尼牌（Sony）。
當科技革命提供給我們更有利的決策資訊、帶給我們許多的進步；科技革命也為我們留下一個更重要的無形影響，那就是徹底改變人類的工作方式。在不久的未來，典型中階主管的工作恐怕將全面消失？
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