你的公司裡，可能有許多員工深具潛力。但不要高興得太早，因為就在他們之中，可能有四分之一打算在一年內跳槽。你可能覺得奇怪，明明盡心盡力地培育下一代領導人，他們為何不領情？其實答案很簡單：你用錯方法了
X世代會「生產」出這樣的高階主管：他們會為現代化的企業組織，帶來著重現實面的特殊觀點。這意味著即將接班的下一世代，有著不同的領導思維，他們會更多元化、更懂得協調合作、更不怕挑戰，也更了解如何打動人心。
千禧世代是目前職場上最年輕的世代，他們與還在職場上的嬰兒潮與X世代，在思維方式和行事作風上，都有很大的不同。但其實，「上個世代」的主管，要指導這些看來「不按牌理出牌」的新興工作族群，並沒有想像中那麼難。
企業在擬定未來高階主管人選的「接班計畫」時，應與培養領導力齊頭並進才對。然而，許多公司在實際執行時，卻完全忽略了領導力的養成，以致這些優秀人才登上大位後，往往會水土不服，甚至形成公司的災難。
員工能不能展現實力、發揮潛力，其實有很大一部分，是取決於主管的作為。有些主管主觀專制，往往會扼殺員工的創意與構想；有些主管開放民主，可以激勵員工，讓他們發光發亮、表現出色。身為主管的你，是哪一種？
如果你奉高層指令，現在不得不削減管理費用，可能是10％、20％，甚至是「驚人的」30％！這樣的處境不只無奈，也很無助。因此，本文依削減幅度提出實用指南，讓你在充分準備中，以最不痛苦的方式，完成這痛苦的任務。
企業可能想不到，要讓顧客不再只是緊盯著價格，最有效的工具就是價格本身。換句話說，企業不必跟著殺價，而是以本文介紹的四種定價策略，調整價格結構，讓顧客看到產品優越與獨到之處，並促使他關注自己真正的需求。
不只個人會心力交瘁，企業也一樣。如果為了衝績效，企業加重員工工作量、加快營運速度，即使短期內表現亮眼，卻會造成企業長期的傷害。不過，有一些方法可以協助企業掙脫這類陷阱，並避免重蹈覆轍，改變步調過快的企業文化。
2004年，Google宣布股票準備公開上市時，大家都注意到它不按牌理出牌的上市策略。現在，來看看它是怎麼運作的。
社區的郊區模式已經破碎，幫忙解決這個問題的公司會有豐碩的收穫。
問題1：「隱含的碳」由誰製造？誰在消費？ 問題2：英國績優上市公司彌平碳鴻溝了嗎？ 問題3：環保之路為何不順？
「事後偏見」（hindsight bias）這種為人熟知的心理現象，是指非理性地相信已發生的結局，是可預測的。我們的研究顯示，大量的視覺資訊，包括重製（re-creation）與模擬（simulation），會讓這種偏見愈來愈強烈。
你是競爭五力的門徒，還是藍海策略的熱情支持者？換句話說，你會試圖主宰既有的市場，還是找機會創造新市場？這兩種策略方法各有崇拜者，但就我們所知，還沒有人做過實證研究，來比較這兩個陣營。
商業上有所謂的「速度差距」（speed gap），就是企業領導人宣稱速度對公司競爭策略的重要程度，與公司實際上動作有多快之間的差異。
人們不喜歡說謊，是因為說謊的人在情緒上和生理上會受傷害。但有些資料顯示，執行長、投資組合經理、政治人物、知名運動員之類有權有勢的人，說謊時不會受傷。
在理想的世界中，經理人的權威（authority）和對工作的投入，會反映出他們在組織層級中的地位，隨著職務晉升，他們的地位也水漲船高。
把創新系統視為金字塔，是個有效的做法。下層，是定期向組織內外徵求而得的大量小點子；中層，是新商機的育成器；頂端，是少數能左右未來方向的重大抉擇。
針對大家難以接受的不當薪酬金額和種類，執行長總是對此保持緘默。現在，該是執行長清楚表態的時候了！因為如果不率先去做，國會和其他人將會帶頭做，而他們的做法，可能並不符合大家最大的利益。
據說，福特汽車的創辦人亨利．福特（Henry Ford）曾經抱怨說，每當我想要一雙手的時候，總會跟來一個大腦。
全球家用健身器材第二大廠商、2009年營業額3.04億美元的喬山健康科技，做了二十年的代工製造之後，在1996年決定做自有品牌，卻發現缺少行銷、產品規畫人才，只能透過挖角、併購借將；後來隨著公司大幅擴張，再度感受到人才不足的困境。
為捍衛病患的照護品質，擔任醫療長的莎莉．蘭道夫，準備大膽挑戰執行長的策略計畫。然而，她所堅持的變革理念，目前並沒有任何「可行」的實證，大聲疾呼這樣「未經驗證」的做法，成功率實在太過渺茫...
亞都從創業初始，為了建立一支截然不同於以往的飯店經營團隊，嚴長壽並不直接從既有飯店找人，因為擔心他們過去長期的積習阻斷了新的學習潛能，卻大力從國內外延攬觀念、視野都具有可塑性的新進員工。
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