你的核心事業是否已失去發展潛力？還是仍大有可為？你是否應另起爐灶？或是該堅守起家的「第一桶金」？如何尋找新的核心事業？新事業能讓你再創高峰還是悔不當初？作者提出核心事業的診斷指標，並教你如何在隱藏資產裡挖寶。
精心謀畫的策略為什麼難以化為行動？ 完美的計畫為什麼執行不力？ 一切問題的根源，就在於對「承諾」的「管理」不足。 主管不妨檢視員工對同仁和顧客的承諾兌現與否， 就能了解工作為何停滯不前，也知道該如何重回正軌。
一個走馬上任不久的執行長，面對上市計畫執行的失敗，讓他開始深思產品發展過程出了什麼錯，進而理出關鍵的四個階段：思考、形成觀點、發展策略、執行，最後，他成功地將公司的文化從「執行」改造成「三思而後行」。
上司如何看待你的表現？而你對直屬長官又有什麼期待？別輕忽這個「交互作用」：對部屬而言，卓越表現能讓你成為上司不可或缺的左右手；對上司來說，擁有一批能幹的「人馬」，對團隊與公司的績效有所助益，甚至是上司自己更上層樓的關鍵。
愈大型的組織，互補型領導就愈盛行；而互補性愈強的領導團隊，就愈能讓成員發揮所長、創造績效。 然而，差異雖然可以有互補的效益，卻也可能會發生互相衝突、彼此掣肘的狀況。 本文提出一個兩全其美的解決辦法。
為了衝業績，就應該不管道德標準嗎？而一旦高舉道德標準，業績是不是就會直直落？在愈大型的企業，操守與績效之間的拉鋸，就愈難平衡。 其實，不盡然如此。奇異公司這家多國籍企業，就孕育出兼顧高績效及高操守的企業文化。
進行收購時，多數公司只想著讓組織增添新血，卻忽略可能會造成人才大失血。 其實，大多數合併案的成敗關鍵在於人才，而不是財務。因此，在完成併購工作前， 除了審查財務、業務、營運外，更要診斷可能爆發的人事問題。
誰說創造大型的多國籍企業，一定是由已開發國家的大公司全包？ 其實，只要有高明的管理策略，小公司也能跨越國界藩籬，創造全球化經營的奇蹟。
麥當勞當年決定要在歐洲興建幾家四星級的旅館，這些旅館的房間床鋪設有拱門型的床頭板，而且附設速食餐廳。歷經兩年半的時間，到了2003年時，麥當勞在瑞士的「金拱門旅館」投資案劃下休止符，兩家旅館停止營業。
在高階管理階層中，女性或許比較少見，卻有一個很有趣的現象：擔任高階主管職位的女性，達到那個位置的速度都比男性快。達特茅斯塔克商學院（Dartmouth's Tuck School of Business）和羅耀拉大學（Loyola University）的研究人員，分析《財星》（Fortune）雜誌一千大企業中的近萬名主管之後，仔細描繪出企業主管的組成，最後得出這樣的結論。
要發掘員工的創意，手段一定要強硬一點，別讓他們用一些簡單的表格概括陳述自己的構想就算了事。打從一開始，就要求他們證明自己的構想為何行得通。
一家中國企業最近控告一家美國公司竊取專利，在中國境內做研發的多國籍企業為何應該對這件事感到高興？因為這顯示中國企業已逐漸意識到智慧財產權的重要性。
經理人都需要別人的意見回饋，即使那些意見失之偏頗、粗略、錯誤或文不對題，而且大部分時候的確是如此。關鍵在於要能萃取及解析回饋中的重要意涵，並轉變成有用的東西。
如果企業打算削減成本、提高利潤，產品的品質通常就會受影響。你或許認為，消費者會很敏感地察覺到品質出現變化，然後很快地用拒絕購買的方式來表達意見。不過新的研究顯示，不論產品是變好還是變壞，消費者通常都會在實質變化發生後好幾年才察覺。
想尋找如何發表演說的建議嗎？書店的書架上多的是這類建議。不過，關於演說內容中大家最想聽的「問答」那部分，你能找到的寶貴協助恐怕不多。麥可．西恩（Michael Sheehan）是著名的溝通專家，在柯林頓任職總統期間，一直擔任他的顧問。他曾說過，演講者面對問答階段時，一定要有一套策略，這個部分不能只是補充說明。以下，就是他對於如何好好進行問答的建議。當然，也是以問答方式呈現。
今年，全球第一輛油電混合車豐田Prius正好滿十歲。十年前看來，推出Prius是創舉，也是傻勁——真的有市場嗎？但現在看起來，那是遠見。
高華公司一位前員工宣稱自己因檢舉公司弊端遭非法解雇，並對公司提出法律訴訟。這起事件，讓公司高層警覺到內部糾舉不法的機制有嚴重缺失，是制度不夠完善？還是人為因素作祟？ 面對這個問題，管理階層與董事會該如何因應？
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