併購誰把人才併掉了?

進行收購時,多數公司只想著讓組織增添新血,卻忽略可能會造成人才大失血。 其實,大多數合併案的成敗關鍵在於人才,而不是財務。因此,在完成併購工作前, 除了審查財務、業務、營運外,更要診斷可能爆發的人事問題。
1998年,美國第一銀行(Bank One)收購芝加哥第一國民銀行(First Chicago NBD)時,策略意圖很清楚。根據《辛辛那提郵報》(Cincinnati Post)的報導,這家位於俄亥俄州哥倫比亞市、全美第八大的銀行,顯然想透過併購成為「美國中西部銀行的龍頭」,讓它在迅速整合的金融業維繫生存命脈。沒想到,美國第一銀行當時為合併後的新公司選任的16位高階主管,三年之後卻全都不在任上。甚至有一家專營併購的公司把這件併購案列為1999年的十大失敗案例之一。

美國第一銀行後來總算恢復元氣,不過這件失敗的併購案反映了企業界相當常見的問題:併購案交易人在進行併購案時,往往忽略、延緩、低估人事議題的重要性。他們會研究大量的財務、業務及營運資料,可是卻忽略了「人力審查」(human due diligence),也就是對於組織文化,以及人員的角色、能力和態度,不是了解不深,就是幾乎一無所知。

誰該留下?
人事決定,幾乎要與併購同步

如果忽略人力審查這個環節,企業一旦公布併購案的消息,立即就會面臨人才大量流失的問題。長期的人力耗損現象在合併之初雖然不明顯,但日後仍然會逐漸浮現。研究顯示,許多企業在