數位轉型是什麼？到底怎麼「轉」？技術不是問題，關鍵在於判斷

AI時代，新一波數位轉型浪潮正在加速推進。許多企業已經投入不少數位轉型計畫，卻仍說不清楚：這些計畫究竟帶來哪些實質效益？哪些流程真的改善了？哪些能力真正累積起來了？

轉型能否成功，關鍵不只在引進哪些技術，而在於領導人能否做出清楚判斷：哪些轉型值得持續押注，哪些只是跟風；哪些問題該靠科技解決，哪些其實需要先改流程、組織或決策方式。本篇專題聚焦高層最關鍵的決策痛點，精選相關文章，協助企業把數位轉型從「表面上進步」，推進到「真正創造價值」。

數位轉型的價值何在？到底為什麼要轉型？

企業之所以必須進行數位轉型，並非為了追逐科技潮流，而是因為顧客期待、競爭基準與成本結構都正出現根本上的轉變。成功的數位轉型，能透過端到端流程重設，提升營收成長、壓低單位成本，並打造難以被模仿的競爭優勢。

以銀行業來說，數位領先者在股東報酬、營收成長與成本控制上明顯勝出。真正差異在能否「端到端」改造顧客旅程與核心流程，並累積人才、營運模式、數據與變革管理等6大能力。

● 以銀行業為例：數位轉型的價值何在？

數位轉型並不代表既有企業注定被新進業者取代。隨著亞馬遜、網飛與Google等新進業者搶攻影視市場，百事達也走入歷史，外界一度認為好萊塢六大影業難以倖免。然而自2015年以來，這些影業巨頭仍維持不可取代的地位，甚至逐步收復失土。這個案例說明，既有企業若能善用自身資產與產業優勢，仍可能在數位破壞中重新取得主導權。

● 請觀賞：好萊塢大戰數位轉型

數位轉型從哪裡開始

企業推動數位轉型時，最常見的錯誤，是還沒釐清真正要解決的問題，就急著導入工具。哥倫比亞大學商學院教授莉塔．岡瑟．麥奎斯（Rita Gunther McGrath）與瑞安．麥克馬納斯（Ryan McManus）在〈讓發現驅動數位轉型〉中提出「發現驅動型規畫」（discovery-driven planning, DDP）：先釐清問題，再以數位技術解決；做法類似逆向工程——先想像目標產品，再回推需要改變之處。

● 讓發現驅動數位轉型

推動數位轉型的關鍵因素

推動數位轉型，不能只靠工具導入。真正的關鍵在於領導人能否讓組織形成共同理解：哪些既有核心能力需要保留，哪些產品與市場定位需要重新思考，哪些行動必須用明確原則聚焦，以及如何透過整合、開放與清楚的轉型理由，凝聚共識、降低不安。

世界級轉型專家陶德．麥克里斯（Todd McLees）、安德莉亞．凱特（Andrea Kates）與格雷格．賽特爾（Greg Satell）指出，數位轉型成功所需的，遠不只是採購數位工具與進行使用者訓練；領導人必須納入生態系統中的各類利害關係人，並激勵、賦權整個組織，讓員工重新想像工作環境、顧客需求、產品，甚至企業目的。

● 引導數位轉型的四大原則

清華大學科技管理研究所講座教授洪世章同樣認為，數位轉型的關鍵不在「數位」，而在「轉型」，尤其是人的觀念與心態。他提出能力、定位、簡則、整合、開放與賦名六大策略，提醒企業不要拋棄既有核心能力，而應在原有基礎上累積新的數位競爭力。

● 六大策略推動數位轉型，關鍵在觀念與人心

數位轉型是趨勢？數位轉型五大階段拆解

哈佛商學院教授馬可．顏西提（Marco Iansiti）與微軟執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）在〈全體員工化身創新好手〉中，研究150家各領域龍頭企業後指出，數位轉型成熟並非一步到位，而是需經歷五大階段；最終目標，是讓每位員工都能用數位思維與方式推動創新，達成「數位普及化」。具體而言，數位轉型的成熟歷程可分五階段：

1. 傳統模式，數位與科技仍由IT部門主導，成效零散。
2. 橋樑模式，透過試行計畫串連技術與業務，開始跨職能協作。
3. 樞紐模式，建立共享的數據與能力核心，並大規模培養員工數位素養
4. 平台模式，以整合式平台快速部署AI與分析應用，推動流程自動化
5. 原生模式，AI與數據全面嵌入營運，每位員工都能以數位方式創造價值，轉型成為組織的日常能力。

● 全體員工化身創新好手

數位轉型可能的挑戰

數位轉型的挑戰，往往不在技術本身，而在組織與決策方式。常見風險包括：

1. 把工具導入誤當成果

第一種風險，是把新工具、新平台或新系統視為轉型本身，卻沒有明確連到績效、流程與能力建置。這會讓企業落入「玩具症候群」：看似不斷創新，實際上只是把更多工具堆進組織。

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2. 把轉型變成不斷重啟的循環

第二種風險是把轉型變成不斷重啟的循環。今天推一個大膽新計畫，明天再用另一個大膽新計畫補救前一個計畫造成的傷害，最後員工疲於奔命、顧客與供應商失去信心，領導人也把時間耗在善後，而不是創造價值。貝恩顧問公司（Bain & Company）合夥人戴瑞．里格比（Darrell Rigby）與查克．佛斯特（Zach First）告誡，組織千萬不能把轉型當仙丹；真正健康的組織，應該像生態系一樣持續調整、及早偵測問題，讓進步成為日常，而不是等到失控後再大規模改造。

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3. 把AI用在不適合的場景

在AI專案中，上述的那種失焦可能又會被代理式AI進一步放大。顧能（Gartner）預測，2027年底前逾4成代理式AI專案將被取消。顧能新興科技與趨勢組資深總監分析師艾紐施麗．維爾瑪（Anushree Verma）提醒領導人，代理式AI並非適用於所有場景；真正關鍵在於辨識高價值用例、評估組織準備程度，並以清楚的成本效益與策略紀律把關。

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有效AI轉型的關鍵

AI轉型是數位轉型的一部分，但不是全部。數位轉型處理的是企業如何透過科技、數據與流程重設來創造價值；AI轉型則更聚焦於如何把AI嵌入判斷、決策與工作流程。瑞士洛桑國際管理學院（IMD）策略和行銷教授葛坦．夏拉格拉（Goutam Challagalla）、馬威希．卡恩（Mahwesh Khan）與法布利斯．玻留（Fabrice Beaulieu）在〈別再試行那麼多的AI計畫了！〉中提醒：企業若同時在不同部門推出大量AI試行計畫，往往收效有限。他們建議，與其採取「淺而廣」的散彈槍策略，不如聚焦單一部門或職能，採取「深而窄」的推進方式。

● 別再試行那麼多的AI計畫了！

要進一步判斷「哪些任務適合導入生成式AI」，巴拉特．阿南德（Bharat N. Anand）與安迪．吳（Andy Wu）在〈領導人必備！生成式AI導入指南〉中指出，領導人不該只問生成式AI何時夠聰明、是否完全準確，而應先拆解工作任務，依「出錯的代價」與「需要的知識類型」判斷：哪些任務可交給AI執行，哪些需要人機協作，哪些仍必須由人類主導。作者也說明，競爭優勢不來自更快使用生成式AI，而是來自更有策略地使用，重新設計數據、流程與組織，讓AI成為可持續的差異化能力。

● 領導人必備！生成式AI導入指南

不過，判斷哪些任務適合導入AI只是第一步；真正困難的是，領導人還必須處理AI轉型過程中的多重兩難。史丹福大學（Stanford University）管理科學與工程榮譽教授羅伯．蘇頓（Robert I. Sutton）與工作創新實驗室（Work Innovation Lab）負責人羅貝卡．海恩斯（Rebecca Hinds）在〈破解AI轉型的5大兩難困境〉指出，企業導入AI時，常會在幾組矛盾之間拉扯：該讓新手還是專家使用？該集中管理，還是分散給基層團隊？組織該更扁平，還是保留必要層級？部署速度該快或慢？變革該由高層推動，還是由同儕網絡擴散？作者提醒領導人，AI轉型不是單邊押注，而是要理解每一種選擇的正反效果，設計適當「護欄」，才能放大AI的正面效益，並抑制負面衝擊。

● 破解AI轉型的五大兩難困境

企業如何獲取數位轉型資源？加入AI數位轉型圈

對許多企業，特別是中小企業來說，數位轉型的難處其實在於缺乏可參考的標竿、可落地的課程，以及能協助組織判斷優先順序的外部資源。此時，企業不必單靠內部摸索，而可以透過跨界學習與專家網絡，縮短從理解趨勢到採取行動的距離。

以《哈佛商業評論》全球繁體中文版推出的「AI數位轉型圈」為例，這是一個匯聚全球管理觀點、產官學智庫與實務案例的平台，協助企業為AI與數位轉型定錨。對正在尋找數位轉型資源的企業而言，這樣的平台可以幫助領導人把零散的AI工具、個別專案與內部訓練，整合成一套更有方向的轉型路徑。

數位轉型怎麼做？企業數位轉型應用實例

科技業轉型成功案例：德國思愛普（SAP）的AI轉型突圍策略

數位轉型若要創造實質成果，必須回到企業真正想解決的問題，重新設計流程、數據運用方式與顧客體驗。以SAP為例 ，這家公司並不是先決定一套AI策略，再尋找應用場景；而是先釐清哪些業務問題最值得解決，採取「聯邦模式」，並透過孵化、試行、擴展三階段，逐步把AI轉化為可衡量的營收成果。

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瑞典宜家家居（IKEA）以人為本的數位轉型

IKEA的轉型則顯示，數位化不能只是加在既有模式上的一層工具。他們以「冰山」比喻轉型工程：水面上是顧客看到的新購物旅程，水面下則是供應鏈、庫存、物流、訂單履約與決策流程的全面重設。也因此，IKEA的數位轉型始終以人為本，讓數位能力融入日常營運，同時守住品牌原有的DNA。

● IKEA規畫「人本」數位轉型動線

數位轉型不只一種，看看漢威聯合等老牌企業怎麼做

其他老牌企業也展現不同的轉型路徑：穆迪讓全員參與生成式AI實驗，推動文化變革；漢威聯合（Honeywell）先大幅精簡ERP、網站與應用程式，再建立主數據庫；Levi’s改變完美主義文化，鼓勵快速試錯；Adobe建立AI倫理框架；Intuit則把轉型變成持續檢查、調整與上報的日常流程。觀察這些案例的共同點，會發現成功轉型的關鍵，是把技術嵌入實際工作方式，而非讓技術停留在單點專案。

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臺灣頂尖企業實例：HBR數位轉型鼎革獎

除了國際企業案例，臺灣本土也不乏數位轉型成功的案例，而《哈佛商業評論》全球繁體中文版與SAP共同舉辦之「數位轉型鼎革獎」正是透過彙整各產業成功創新的數位轉型實例，建立共享平台，形塑可供借鏡的轉型典範。綜觀得獎企業的共同之處，重點不在於導入多先進的AI或系統，而在於能否把轉型當成重塑決策、流程與價值創造的長期工程。

● 不是導入AI就會成功，鼎革獎見證企業如何重塑數位大腦

企業數位轉型常見問題

Q1：數位轉型的重點是什麼？

數位轉型的重點，是重新設計企業創造價值的方式。這包含策略、組織、文化、流程與數據能力的調整，讓科技真正進入日常決策與營運，而不是停留在單一系統或工具導入。

Q2：數位轉型是趨勢嗎？為什麼非轉不可？

因為顧客期待、競爭基準與成本結構已改變。不轉型，等於用舊流程應付新環境，長期會侵蝕成長與競爭力。

Q3：成功轉型的好處有哪些？

重設端到端流程，提升營收效率、降低單位成本，並把數據與AI轉為難以模仿的組織能力。

Q4：數位轉型為什麼常常失敗？

常見原因是企業把工具導入誤認為成果，或同時推動太多彼此分散的試行計畫，卻沒有清楚連到營運績效、顧客價值與組織能力。若缺乏明確目標、跨職能協作與變革管理，數位轉型很容易變成短期專案，而無法成為長期能力。

Q5：中小企業如何開始數位轉型？

不必一開始就導入大型系統或複雜AI工具。更務實的起點，是先找出最影響營收、成本或顧客體驗的流程，設定可衡量目標，再評估需要哪些數據、工具、人才與外部資源。

Q6：AI導入和數位轉型有什麼不同？

AI導入是數位轉型的一部分，但不等於全部。數位轉型關心的是企業如何重設策略、流程、組織與價值創造方式；AI導入則聚焦在如何把AI用於判斷、預測、自動化與工作流程。若沒有清楚的流程與目標，AI導入很容易變成零散工具，而非真正轉型。

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在AI加速改寫競爭規則的時代，數位轉型早已不是要不要做的問題，而是到底怎麼轉才有效。對高階主管而言，真正的挑戰不在追逐最新技術，而在能否做出清楚取捨：把資源集中在能重塑流程、改善決策、創造可衡量成果的行動上。唯有讓轉型與營運績效、顧客價值和組織能力緊密連動，數位轉型才能不再只是一連串專案，而能成為企業持續進化的核心能力。