企業變革不是時尚跟風！小心「玩具症候群」，有導入不等於有效果

當「採用新變革工具」的滿足感取代了「提升績效」的理性需要，小心，你正迷失在「玩具症候群」的困境裡。企業高階經理人迫切跟上新趨勢的過程中，恐高估新工具所創造的價值，輕忽了團隊溝通，導致組織的變革疲態。

「怎麼大家最近都在討論OKR （Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）?」這是6年前我的學生丟給我的問題。聽起來似乎沒什麼特別含意，但是兩天之內有3個人都問一樣的事，實在讓人無法不去注意，當然也會引燃好奇心。

這是引發我撰寫目標管理工具「OGSM」的一段故事。

但，重點不是在OGSM。重點在於：「面對企業變革這麼重大的事，為什麼CEO的變革手法竟像時尚品牌的穿搭風，跟著風向走，跟著大家討論的議題走，而不是來自理性判斷？」 

高階經理人或是CEO，通常有資訊焦慮。市場變動實在太大，他們急著返校取經，加入二代大學，積極到各開課單位學習與參訪，過程中也有人脈連結。企業外的多樣性，同學間的連結感，成為這群CEO業務壓力下的調味料。就如同你我一樣，當周遭充滿學習熱忱的人，嘗試和創造各種新事物的令人興奮機會，往往讓我們容易落入多樣性帶來的危險，也就是這篇文章的主題：「Toy Syndrome」（玩具症候群）。

什麼是「玩具症候群」？

你一定看過芭比娃娃？當你看到這些擬真人的閃亮玩具，推陳出新各種顏色的服裝、玩具及配件等，你容易喜新厭舊，把注意力投注在新玩意。在公司內如果發生玩具症候群，意味你被新奇事物分散注意力，偏離當初設定的目標和計畫放棄原先對大家的既定承諾，逐漸地，難有毅力地完成任何事；但由於你貴為CEO或高階主管，即使含糊地塞個放棄的理由，也很少會聽到反對聲音，因為員工已經習慣你的喜新厭舊，他們反而更好奇，下一次會再「換裝」到哪一種變革的工具（衣服）？

那麼，為什麼我們會罹患「玩具症候群」？這是因為人在面對新奇事物時所產生的過度樂觀，導致高估短期效益，低估長期需花費的時間及整合成本。

而接下來我們就要問：「這個估算是怎麼來的？是出於什麼原因失去理性判斷？」傳統的理性選擇，認為人會根據「最終狀態」（final state），以終為始，來決定自己的行為。例如，我推算照這樣走下去，下午3點到不了高鐵車站，我們就會預估終點來修正目前動作。但1979年提出「前景理論」（prospect theory）的學者丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）與阿莫斯．特沃斯基（Amos Tversky）卻顛覆此一概念，認為人的評估其實是基於「參考點的變化」。我們對事情成敗的評估，反應是非線性的，深受情境與表述（framing）影響。以上述例子而言，若有朋友跟你說：「做人就是要放過自己！」你的達標意志和目標設定就會開始動搖；一番話的表述，讓你對同樣的世界，有不同的解讀，進而破壞你當初的設定，影響你之後的行為。

失去真正重點，導致錯誤決策

如果我們把這個概念放在企業變革。當一名CEO決定採用哪些變革工具，旁人的「表述」會成為其解讀依據，將注意力移轉到新工具的採用，把採用／不採用變成二分法。以至於參考的基準點，從「比目前績效更好」轉變為「以前沒有這個工具到未來採用這個工具」的過程。如此，採用與否，是0與100分的跳躍，新工具將帶來新手玩具的滿足感，讓人魔幻地認為「有導入＝有所得＝100分」，而「沒導入＝沒所得＝0分表現」。

而由於人主觀感受認為「失去比得到更痛苦」，為了不失分，不少企業家人云亦云，在周遭朋友的慫恿下，把績效提升的理性計算拋在腦後，單純只想工具導入，輕忽變革的布局與節奏，當「參考點位移」（reference point），失去真正重點，就容易釀成錯誤決策。

簡單而言，光「採用新變革工具」這件事，對CEO而言就已經是成功，而這個成功帶來的滿足感，完全取代「提升績效」的理性需要。這也說明推動變革時，為什麼CEO很容易忽略推動過程中亟需的內部溝通。前者會認為：「我覺得這麼好的工具，大家也都在用，為什麼你們就是不珍惜？」無奈之際，又必須面對由下而上的壓力，反正新工具到處都是，就如同芭比娃娃總是會出新款，「再換就是了」。

為什麼不斷換「變革新工具」那麼有吸引力？

這是因為AI或數位工具的導入，讓高階經理人快速產生「第一個收益」的滿足感，避免因為不採用，而須面對損失的風險。

採用新工具也讓人感覺「有在做事」，有貢獻感，淺層的變革準備，只要不要觸及深層的專業和核心技術，「短時間、做配合」沒問題；但「長時間、做改變」，一旦觸及員工的深層邏輯，抗拒湧現，反彈就來，CEO如果沒有強大的理由，新變革工具很難續命。

從前景理論來看「玩具症候群」，明顯指出人性弱點。人以參考點來評估周遭世界，重點不是成果，而是比較之後是否勝出。由於人對初期收穫有高度滿足感，因此剛採用新工具，只要稍有成果，會有高度的新鮮和成就感，往往容易高估工具所帶來的價值，而在變革初期未能進行完善的能力建置，團隊溝通也往往被忽略。工具導向的假性變革，也讓變革一事成為惡性的無盡循環，終將造成員工變革疲態，組織活力匱乏。

別讓「導入新工具的新鮮感」取代「能力與績效的硬仗」，變革不是「變臉」，不是「換裝」，這是重大決策，想清楚，多方溝通，才能找到新的成功之道。