多年以來，萬豪國際執行董事長比爾．馬瑞歐一直期望兒子約翰能接下自己的棒子，成為這家全球化旅館管理集團第三代領導人。但在試著傳承的過程中，他逐漸理解到，自己必須做出另一個選擇：由家族以外的人擔任執行長。
台灣企業創立的高峰期在 1980 年代，創辦人在六十歲以上的企業超過 50％，有近四成沒有任何的接班人進入董事會，企業與家族治理議題日益緊迫；近年台灣家族企業試圖找到新模式，在家族與企業利益衝突中取得平衡，並同時取得轉型再成長的動能。
面對低績效經理人，大多數主管都會採取「包容」的方式，畢竟，他們沒有嚴重的道德瑕疵，也不是嚴重失職的人。其實，不去處理這些人員，企業要付出的成本很高。因此，主管應撇除情緒，聚焦在績效上，才能妥善採取行動。
躋身為領導人，會馬上面臨七個出人意料的面向，包括無法獨力運作、下指令的代價等。波特認為，每個剛走馬上任的執行長，都無法避免會遇到那些驚奇，但可以掌握及管理它們，進而在到任初期時，就奠下成功的基礎。
董事會和遴選委員會在考慮執行長候選人時，十之八九總會提出一個問題：市場會有什麼樣的反應？他們關切這件事，是可以理解的。
一份新出爐的最佳實務，能將世代接班的老問題，化為業務繼續茁壯的良機。
本文由寶僑前執行長賴夫利現身說法，提出他在2000年意外接任後，決心讓公司接班制度化的經過。他在成功交棒後表示，接班的流程必須透明、開放，如同公司治理一般，董事會必須親自規畫，並將這件事列為優先處理的要務。
