這一代領導人屆齡退休之際，開始逐步交棒給新一代。過程看似順理成章，執行卻頻生波折，因為執行長與預定接班人之間，往往充滿著情緒性的權力衝突。不過，透過四種方式，可以協助接班人化解危機，順利接掌最高職位。
企業在擬定未來高階主管人選的「接班計畫」時，應與培養領導力齊頭並進才對。然而，許多公司在實際執行時，卻完全忽略了領導力的養成，以致這些優秀人才登上大位後，往往會水土不服，甚至形成公司的災難。
去年，葛蘭素史克藥廠（GlaxoSmithKline, GSK）大膽決定，讓三位內部候選人公開爭奪執行長寶座，引發眾多議論，媒體卻忽略了這個轉變過程的一部分，而這個部分對大公司的接班問題具有重大意義。
說到接班，好像都是跨國大企業的事，以中小企業為主的台灣，談這個似乎太奢侈。其實不然，成霖董事長歐陽明就把接班選擇，從一個「人」擴張到一個「團隊」。這種協同共治的經營團隊，有助於企業與人才的穩定與成長。
正當你覺得邁向執行長之路極為順利，沒有任何阻礙時，結果揭曉了，坐上大位的不是你！為什麼？你做錯了什麼？作者是資深的高階主管教練，他提醒接班候選人，必須了解並建立各種人際關係，才能排除升官路上滿布的地雷。
有太多新上任的領導人，未能善用一項無價的珍貴資產：前任主管辛苦累積的知識。其實，即將離職的領導人，是繼任者最好的老師。他的經驗與智慧，不僅對新領導人上任初期幫助很大，對日後長期的領導效能，也極具價值。
未來的領導人，特別是家族企業接班人，不要以為一上任就能穩坐大位； 事實上，周遭都是質疑與觀望的眼光。想讓這些利害關係人心悅誠服，必須通過四種反覆試煉的考驗，才能贏得尊敬與支持，也才能邁向自己的領導之路。
企業要找到理想的接班人，原來就不容易；對個案的這個家族企業而言，更是難上加難： 執行長驟逝，他與兩房妻子育有三名子女，每個孩子都虎視眈眈望著執行長寶座，加上一個沒有血緣關係的企業老臣.....最後，誰會勝出？
