挑選新執行長時，判斷力非常重要。擔任多年企業顧問的夏藍，觀察到擅長做接班決定的董事，會做以下四件事：仔細說明接班需要的特質、對最佳人選來自何處持開放心態、深入了解誰最符合條件、接受看中的人選並不完美。
富西勒科技公司的成長策略遇上難關，不僅失去了大客戶，銷售成績也提升不起來，不只如此，銷售部門的領導人又即將離職，整個銷售團隊因而陣腳大亂。在這個關鍵時刻，如果讓一個作風強悍的外來者接任，他能扭轉局面嗎？
（2021/7/24編按：台塑集團總裁王文淵將台化董事長一職交給老將洪福源。洪福源任職超過半世紀，被外界認為是台塑集團中「最懂王文淵的主管」。）公司內部的「內行局外人」，很清楚公司為何要改變，以及如何改變，以因應變動的市場與技術帶來的新商機與新挑戰。
楊正司看著桌上的候選人名單，然後打電話請艾睿可到辦公室內去討論接班人候選人，但他內心候選人是許信皓，可以來接艾睿可副總的位置，讓艾睿可接任自己的位置。當他叫艾睿可進來辦公室討論的時候，艾睿可對於接班人計劃是有不同的看法，並且對於接班的候選人裡面有一些思考的方式，艾睿可認為只憑過去的表現來看未來可能會有彼得原理，所以這件事情的看法跟楊正司是不一樣的，既然艾睿可是未來的總經理，所以艾睿可也對自己未來副總經理的輔佐人選非常在意與重視，而這兩件事情上，他們對於現在步調的作法，是不是應該現在指名，還是要用別的方法來討論還是有分歧的。透過接班人計劃來具體說明接班人計劃是要從內部拔擢，還是外部挖角，這其中也包含內部拔擢及外部挖角各有什麼樣的優缺點。並且，說明解釋在拔擢高階經理人時，這些接班候選人應該要有哪些被考量的選項，他們分別需要具有什麼特質才是一個好的高階經理接班人及人選。
如果家族企業一開始，就將家族利益視為比企業利益優先，幾乎可以確認，事業發展一定不如期待。當創業家所開創的事業開始成為家族企業那一刻起，就應該開始建立治理制度，讓家族、事業與所有權這三個環節，分別都有機制可進行管理。
在台灣，上市櫃公司占了股市七成四的市值。在第二、三代的接班人逐漸從企業創辦人手上接下事業，他們面臨了什麼機會？又必須克服什麼挑戰？
愛德華．班尼特（Edward Bennett）這位能幹的執行長，是讓亞士達企業（Astar Enterprises）成功站上世界舞台的推手。但他今年 64 歲，卻不願展開交棒計畫，董事會也無可奈何。而沒有明確的接班人，很可能危及亞士達企業的成長。
在所有的重要指標上，家族企業董事會的表現，都沒有非家族企業董事會來得優異。而家族企業約占全球企業總數的八成，因此，家族企業在公司治理上的表現不佳，影響的可不只是它的存活率而已......
