「誰」才是最佳接班人

個案總覽

個案開場

楊正司看著桌上這四位候選人的名單，然後打電話請艾睿可到辦公司內去討論四個候選人，他覺得非常的困擾，但他內心其實是有個人選，他想要的人是許信皓，他認為許信皓非常不錯，所以可以當作艾睿可的接班人，能在他退休之後，讓艾睿可接任自己的位置，許信皓來當艾睿可接班人，擔任副總的位置。

當他叫艾睿可進來辦公室討論的時候，艾睿可卻告訴他，他認為這樣子的決定是有問題的，他其實對於接班人候選人是有不同的看法，並且對於接班的候選人裡面有一些思考的方式，他認為他們只憑過去的表現來去看未來可能會表現的部分，可能會有彼得原理，這三個候選人有各自的優點之外，還有各自的性格的特質，是應該要用什麼樣的遴選方法來客觀的評定，這也是艾睿可非常傷筋的部分，所以這件事情的看法跟楊正司是不一樣的，既然艾睿可是未來的總經理，所以他也對他自己的未來副總經理的輔佐人選非常在意與重視，而這兩件事情上，他們兩個對於現在步調的作法，是不是應該現在指名，還是要用別的方法來討論還是有分歧的。

本個案中主要內容在於說明接班人計畫的定義以及進行的方法、程序、應該注意的事項為何，而一般管理學課本以及人力資源管理課本內容當中都會說明接班人計畫所指為何，但其他具體細節、執行的方法其實著墨並不多。

所以在這過程中透過接班人計畫個案案例來具體說明接班人計畫裡面到底何時要從內部拔擢，還是從外部挖角過來，這其中也包含從內部拔擢及外部挖角來說各自有什麼樣的優缺點。

同時也會具體說明接班人計畫裡面具體的進行程序，而在進行接班人計畫的時候對內部的候選人來說，要不要告訴他們、要不要明說這是一個接班人計畫的競選跟競爭的過程。那什麼時候、什麼樣的情境是需要說的，還是不要說會比較好的，那各自有什麼樣的優缺點。

我們將會在這個地方提出來，並且在最後的部分說明解釋在拔擢高階經理人時，這些接班候選人應該有哪些被考量的選項，從過去管理學大師以及產業界經驗來看，他們分別需要具有什麼樣的特質才是一個好的高階經理接班人以及人選。

各登場人物之間的關係描述如下並彙總如TN-Exhibit 1：

1. 楊正司：總經理

2. 艾睿可：副總經理

3. 許信皓：協理－負責不同的遊戲開發的產品線，未來帶領研發部的候選人。

4. 常書衛：協理－負責不同的遊戲開發的產品線，未來帶領研發部的候選人。

5. 楊桑莉：協理－負責不同的遊戲開發的產品線，未來帶領研發部的候選人。

6. 施溫妮：另一間遊戲軟體公司的副總，亦是組織考量未來帶領研發部的外部候選人。

一、教學目標

您認為，接班人計劃的功能是什麼，在本個案的學習過程當中，重點在於說明何謂接班人計劃，在進行接班人計劃的時候，遴選接班人的標準應該為何？才可以為組織發揮最大的效果，避免彼得原理。

另外，進行組織的接班人計劃時，要不要和被物色的內部候選人明說，還是不要明說，他們是未來接班人的候選人呢，明說，不明說各自有什麼樣子的好處，與缺點。

最後，如果組織內部，與外部，都有可能適合組織未來接班的候選人時，您認為，對組織來說，應該是內陞，還是外求比較適合呢？分別有什麼樣子的考量？

二、個案適用範圍與定位

本個案營造之教學情境與建議討論教學方向如下：

本個案適用於大專院校以及研究所以上，個案課程之討論案適合於「管理學」、「組織發展」以及「人力資源 管理」等課程,探討組織在尋找接班人時，如何透過接班人計畫尋找候選人、避免彼得原理的發生、遴選的過程和領導人標準。

三、教學策略與問題討論

本個案透過以下問題來達到教學目標與策略。

1. 何謂接班人訓練，接班人計劃，對於組織而言，具有哪些功能？

2. 在組織遴選未來的接班人時，您認為，組織從內部遴選晉升，與組織從外部挖角外求，分別具有什麼樣子適用狀況？

3. 組織進行接班人計劃時，對於組織內部的候選來說，您覺得要跟這些候選人明說接班人計劃嗎？還是您認為不明說比較好？分別具有什麼樣子的優缺點，還有隱含的風險？

4. 您覺得組織需要面對目前產業環境快速變遷的過程當中，在考量組織未來接班人的時候，接班人的遴選標準應該考量哪些條件？才能提升組織的領導者的素質，也同時避免產生彼得原理。

四、個案分析與教學建議

討論問題一：何謂接班人訓練，接班人計劃，對於組織而言，具有哪些功能？

所謂接班人計畫（succession plan）組織發展過程當中根據組織的策略和目標，進行組織內位置、任務與能力的銜接。而接班人計畫並不是只屬於高階主管的職位需要接班人計畫，如果是一個特殊性、稀少性的職位更需要接班人計畫。

通常接班人計畫指的是：如果以一個位階較高的位置，未來有可能會有人退休、離職或是潛在的變動因素，為了怕這個位置未來不能銜接，所以會在低階及第一階位置尋找適合的接班人。

而接班人計畫，可以透過組織有系統的組織規章制度來運作，尋找二個到三個候選人，最多不會到五個。然後給予他們不同的任務考驗，來看看誰比較適合做為接班人。而這樣一來對於組織來說，有幾個好處：

1. 不會在職務突然有變化時，而有組織領導人懸空的問題。

2. 延續組織文化、組織競爭力好處。

3. 透過接班人計畫也可以在組織內培養員工競爭的企圖心。對組織而言，當每一個員工都進步的時候，對組織的能力和動能也會進步。

4.執行接班人計劃的過程，同時可以避免組織候選人未來有『彼得原理』的發生。

所謂彼得原理（The Peter Principle），指的就是一個人終究會被陞遷（be promoted）到他不能夠勝任(qualified enough)的位子，因為過去我們遴選的條件都是根據這個人過去的行為表現，而去假設他未來的行為表現;而通常被選擇成為未來高階接班人通常是用他過去的表現來去猜測是否未來可以勝任（qualified enough）這個職位。

但是每一個位子，它所需要的專業表現程度、企圖心及需要有的組織作為都是跟過去第一階位子相比是不一樣的。

所以表示一個人所要遇到未來新的職務類別，所需要展現出來的KSA（knowledge ,Skills and Attitude）是不一樣的，甚至還可以延生出態度（Attitude）、行為（Behavior）、能力（capability）。包括工作的方法和技巧、視野的高度以及人際互動技能管理的產業趨勢分析視野寬度都是不一樣的。

如果用過去的角度去思考他未來是不是能夠勝任這個位子，恐怕是用不同、不適當的標準來去選擇所需要勝任的人，因此就會有彼得原理的產生。為了避免彼得原理因此有了接班人計畫的出現，所以當高階經理人選擇了一個不適合的接班人時，對組織成本是非常大的。但選擇一個適當的接班人計劃和遴選的標準就可以避免彼得原理的產生。

討論問題二：接班人計畫候選人應該如何產生，其遴選標準應該如何訂定，要從組織內部裡面晉升，還是從組織外部挖角尋人？找尋是要透過內部晉升還是外部挖角？

到底要從內部拔擢選擇新的高階經理人，還是要從外部挖角來新血，變成高階領導人？這中間是需要考量一下幾件事情：

1. 通常來說，如果要考慮到組織內部文化延續、組織內部氣氛的平衡，組織不希望員工覺得只見新人笑，不見舊人哭；也希望在組織發展時，兼顧員工發展，有利於組織文化的延續，以及員工對於組織的期待來說的話，其實選擇內部拔擢經理人來說是比較有幫助的。

2. 而如果是承平時代，在組織承平過久，組織的工作默契，工作慣性已經變成組織惰性（inertia)；而從組織試圖打破組織惰性、慣性的角度來說，並且想要做某些改革，而這樣人是需要沒有包袱的，那麼從外來的經理人可能會是很好的救援。

那如果是要考慮組織的延續性，以及組織內部的士氣，避免空降部隊給員工士氣的打擊、給組織內部氛圍的打擊，那這個時候從內部拔擢是比較好的。

3. 那麼從內部拔擢的過程來說，如果使用接班人計畫也要避免組織內部惡性競爭跟權力對抗。如果忽略這一點，新的接班人出來或新的高階經理人產生之後，其實組織已經因為內鬥而鬥的多方俱傷，那這樣對組織文化延續及傳承，還有組織未來工作的氛圍都是不好的。

4. 或者是組織內部的角力，勢均力敵，或者劍拔弩張，如果選拔的其中一個勢力的其中候選人，會牽一髮而動全身，使得組織所有的工作彼此牽制，激發組織的負面衝突，對激發組織暈機像沒有助益時，我們也會拔擢外部的候選人，能外部的候選人，也許沒有資源與，但同時也沒有既有組織內部勢力的包袱與箝制，例如進行組織改革，需要激發新意，引發新人新氣象時，也會從組織外部找接班的候選人

5.並且內部其實在各方角力下，如果都不知道要如何均衡這樣的勢力，似乎沒辦法在這麼多勢力當中破繭而出，可能最後透過從外部找來高階經理人選來講是比較沒有包袱。

補充建議

那麼在這個案例裡面，而個人是建議：其實如果從事要從組織內部遴選接班的人，就可以在提出案子的過程當中，藉機瞭解組織裡面候選人的組織發展、藍圖規劃與執行能力，這樣的遴選程序，是從組織內部找接班人可能是比較好的方法。

除非，到最後他們認為，其實這三位組織內部的候選人都不符合組織期待，那這時候才會外求到施溫妮，但是同時在找這三個人來去做所謂組織內部接班人競爭時，其實也是可以同時和施溫妮在私底下好好聊一聊，當作是一個輕鬆的聊天瞭解她的發展方向，但是在進行這件事情的時候要注意到雙方彼此保密的過程，否則其實可能讓人知道你自己的組織會有異動，這樣子外界對組織的一個發展和期待也會有特別的關注。

討論問題三：進行接班人計劃時，您認為，是否應該明說告訴候選人本身，還是默默的觀察，不要明說，他們的作為，讓組織留一個決策的彈性？另外，應該公開在組織內部說明此計劃的緣由，還是應該默默進行不要張揚？您認為，怎麼樣子做，是對組織來說比較好的呢？是利大於弊的呢？

接下來這部分，說明了明說與不明說兩者的優缺點以及個別的執行程序方式，因此老師可以帶領學員們去討論怎樣的情況下使用何種的方式是對組織比較好，並對組織發展來說是較有幫助。

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在遴選的程序上，明說、不明說都有各自的優缺點，組織進行接班人計劃時，對於組織內部的候選人來說，明說接班人計劃嗎？還是不明說比較好？分別具有以下的優缺點，還有隱含的風險。

明說的優點：

可以讓這三位競爭卯足全力、全力以赴，然後讓他們之後可以心服口服，因為它是一個公開競爭的過程，而昭告組織內部的員工這是一個公開競爭過程，最後能服人者勝。

明說的缺點：

有可能這些沒有獲選的員工內心會有不平之迷，最後他們都會覺得留在在組織裡有些尷尬，之後他們就可能選擇跳槽離職了。

不明說的優點：

它可以讓組織有比較多的彈性空間，因為不明說看似像是維持組織的現態，但是又可以在這個現態下了解這三位候選人的能耐，並且能在選出具體心目中候選人的時候也不會有太大的組織衝擊，這樣似乎是好的。

不明說的缺點：

在未來的兩到三年接班人考驗，也許在觀察期的時候這些優秀的候選人就有人已經不堪久耐，而被別人挖角去了，因為他自己也不知道自己是未來的接班人而跳槽離職，這也是有可能的事情。

※追問問題：在明說的進行方式中，身為經理人的你會怎麼做？以及是否知道隱含的風險呢？

那麼在明說的進行方式裡面：

包括要讓這三人知道是不是有另外一個候選人叫做施溫妮，是外來的競爭者呢？那如果讓他們知道的話，可能可以不要組織內部其他人知道，可是讓這三人知道也許他們會知道說他們要做的比組織外部還要更好，他們會更賣力，也是有可能的。

但是同時也會覺得原來組織還有考慮到外面的人，他們也會幫自己因此而刺激他們、提醒他們，如果這次沒有被獲選上他們也可以在外面找出路呢？那如果不讓這三個人知道有外來的競爭者的話，到時候這三個人的做法和方式其實並沒有得到所有人青睞，或者是他們不相上下，可是表現卻也都是平平的。

那這個時候如果我們選擇的是施溫妮，這三個人會不會覺得自己被耍了，那這也是組織所要考慮的風險。

補充建議

有些時候，組織在改朝換代，尋覓新的接任接班人時，對外的保守秘密這件事情，在還沒有公開化，是必須保守秘密的。

太早曝光自己的接班人計畫的佈局，對組織來講是個損傷，所以說這個時候要找施溫妮來談的話，可能在這件事情上是不是能夠不要讓施溫妮知道組織的意願，與對談公開與否，是需要被探討的。

但一般來說，對外，是否要讓外界知道，與施溫妮的對談，是需要考量的；有些組織，為了曝光組織的藍圖，也為了擴大組織的版圖，所以會對外公開組織正在徵求人才，準備重整旗鼓，這時候，在策略上，讓外界了解他們在尋找新的高階經理人，有些時候是一個宣傳的手法， 大部分的時候，都不會對外公開，讓別的組織知道，組織正從外部來尋找未來的高階經理人，因為這樣很容易讓別人知道，組織的策略佈局的意圖，增加讓對手趁虛而入的機會。

對內，是否要讓其他三位內部的候選人，知道有一個外部的競爭者，與他們正在一較長短，競爭未來的高階接班人的位子，也是需要斟酌考量的部分。

如果在組織明說的狀況之下，內部接班候選人彼此都知道自己與其他同仁是競爭對手時，而主角同時也給他們一份未來策略規劃佈局的藍圖的要求，這時候，也許加上外部的競爭者，會讓你不候選人，會去思考，除了主角的現況可以做提升之外，是不是有更多可以其他突破的機會，也許也是一個好的刺激

但如果，最後選擇的過程中，是選擇了外部候選人為接班人，最後可能的結果，也可能讓組織內部的員工們覺得，就是一個只愛新人，不顧愛舊人的情境。但如果，在最後選擇的時候，外部候選人並未被選上，這位外部接班人，可能將會招致未來職涯發展的損失，這點也是應該考量的。 

※追問問題：在不明說的進行方式裡，身為經理人的你會怎麼做？還是你會選擇楊正司或艾睿可的方法呢？

不明說過程當中所進行的方式：

可以是如同楊正司當時所建議的，「從頭到尾讓他們自己提出一個案子的想法，然後接下來也讓他們自己根據他們的想法去施行這個案子，看誰的策劃的能力、規劃的能力以及具體作為的能力是以已貫之做得好的」。

而另外部分可以就是像艾睿可所進行的方式，「先讓這個三人提出未來二到三年的組織藍圖及營運規劃的構想。然而，這個構想是評比的一個部分，接下來挑選出比較好的營運計畫書，然後開始分配工作給這三個人同時分擔某一個X計畫的內容，看他們執行能力如何」，那這樣的話就可以看得出來在規劃能力上及執行能力上，分別兩個部分的評分，最後他們會綜合評分找出一個最適合的接班人，同時他們也可以讓這個接班人看到其他兩個人分別的優缺點。

尤其是優點部分在規劃上或執行上是有優於自己的地方，也可以讓未來新任的高階經理人可以更理賢下視對方的優點並跟他好好的合作，那這也是另外一個考量的重點。

所以是要他們從頭到尾，一以貫之做綜合性的考量還是要分別來看到底這個方法有各自的優缺點您認為要用哪種方式呢？

那在這個地方之後帶個案的內容，主要是要讓學員們去了解到底遴選的過程當中，該注意哪些的步驟！

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三個關鍵的步驟：

第一個步驟：是否要明說或是不明說的部分。

第二步驟：是要進行的方式和過程當中要不要讓他們知道是有外來競爭者的還是不要讓他們知道有外來競爭者，那如果有外來競爭者的考量的話呢？

第三步驟：如果有外來競爭者的考量的話，可以透過什麼樣的方法策略來評比衡量組織內部的候選人。

第四步驟：在這過程裡面到底是要用什麼樣的遴選方式去選擇最適合的接班人。

那這個地方所提出來的建議是由這樣的方式讓大家做考量，那透過下方表格的統整及內容說明可以讓大家去思考接班人遴選時候的方法、程序以及手段措施為何？可以讓學員們更透徹地了解接班人遴選過程中所需要討論的部分、具體程序為何。

因此這裡透過表格整理後，老師可以引導學員們討論後並表決;如果是自己的話，會選擇明說還是不明說，而個別的進行方式又該如何去選擇，甚至是要選艾睿可或楊正司的方法。

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討論問題四：您覺得組織需要面對目前產業環境快速變遷的過程當中，在考量組織未來接班人的時候，接班人的遴選標準應該考量哪些條件？才能提升組織的領導者的素質，也同時避免產生彼得原理。

為了能正確的在接班人計畫中找尋適合的候選人，以下有幾種人格特質及提升的方法可以讓老師與學員們互動，了解自己是否具備這樣的領導人特質。

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在組織中你們認為領導人需要具備哪些領導特質？

而究竟領導力是什麼呢？根據彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）所分析整理出領導人通常要具有以下七項人格特質：

1. 塑造願景：

必須具備比他人更深遠的眼界、同時能替組織立定適當的方向、目標及優先順序，以提升組織文化與組織願景。

2. 勝任專業：

能夠清楚分析產業環境、專業領域的現在進行式，並且具有能力作決策思考的擬定能力。

3. 膽識擔當：

抱著挑戰舊有習慣的勇氣、在資訊不對稱、資源不足的情況下訂定決策，並且能夠擁有承擔組織風險的氣魄。

4. 用人與授權：

透過授權和責任分擔雙管齊下，替組織孕育出更優秀的接班人。

5. 溝通協調：

透過清楚的表達、傾聽不同角度的聲音，在組織中營造說誠實對話環境的專業能力。

6. 鼓舞人心：

提升員工士氣、適當地肯定員工的貢獻與體讓員工的辛勞，最終使身邊的工作夥伴樂於加入組織的行列。

7. 誠信正直：

而誠信正直是以上人格特質最重要的核心，以上六點都是需要建立在此之上。領導者若能具備誠信且正直的特質就能帶領組織及員工打造更好的組織文化與目標。

※追問問題：有哪些具體的面向，是您們認為可以去考量，組織內部，接班人的領導力特質的？（讓學員們去討論時有哪些具體的特質，並且說明其原因為何，而這些原因，到底有哪些，是對高階領導人來說是具體需要的，也說明為什麼？）

而當了解上述的人格特質後，建議老師問學員：有那些方法提高自己領導力程度？
（本集的題目，目的在於讓學生，做更多的延展性思考，就是在時間充裕之時，讓學員去想像，如果自己是接班人的候選人的話，應該如何做，有哪些具體的面向）

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而當許多人都希望具備這樣的人格特質後，要怎樣才能更提升我們的領導力程度呢？首先我們需要以下四種方法提昇我們自己，甚至到未來接班人人選。

1. 尋求不同的觀點

很多時候組織時間愈久，同質性愈高以及組織惰性、慣性也一一浮現，這可能是組織危機的開始。能夠包容、甚至鼓勵不同的組織或領導人，才有可能具備觀察時勢、了解環境改變，甚至是能夠準確區別議題間重要的差異化能力。在這情況下表現優秀的領導者，經常可避開偏見，透過合宜分析作為策略的墊腳石。

2. 有效率地解決問題

在做決策的前首先必須要解決問題；其實不要把它想得很複雜，這也是在進行重大決策（例如組織改革）和日常決策（例如怎樣解決組織分爭）的時候，很重要的考量因素。

3. 重視成果

在領導的過程中不只要替組織提出願景訂定目標，還必須創造成果。重視成果的領導者，經常會要求效率和生產力的重要性，並把高價值工作列為第一優。

4. 支持他人

如果領導者能夠真誠地關心周圍的人，並且建立彼此的信任，甚至能夠激勵

組織團隊、幫助員工克服困難。這樣的領導者會參與組織團隊任務透過增加組織效率、安撫不必要的恐懼，並幫助員工離開花費心力與內部衝突之中的困擾。

引導至此，建議老師可以提醒學員們要如何透過自我要求，成為適合該組織內的領導人。

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而我們也必須去思考怎樣的自我要求才可以讓自己成為一個合適的領導人呢？根據領導學大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis）指出以下一些領導者共同的特質和能力：

1. 注意力的管理：

班尼斯曾說：「當我最具成效時，那是因為我知道自己要什麼；當我成效不彰時，往往是因為我還不清楚自己要的是什麼。」因此，最明顯的特質就是領導者透過提出明確的組織願景與學習目標，而吸引員工夥伴想向領導者靠攏，甚至把員工納入組織願景的其中之一。

2. 意義的管理：

領導者的組織願景或是學習目標，不管是哪一個令人尊敬贊同，都是需要透過暗示、書面文字及現身說法，把這樣的概念明確地傳達給組織的每個人。也就是說，領導者的工作不單單只是在解釋或說明澄清而已，更重要是在創造意義這件事情上，當組織變得龐大複雜，這樣的能力就越是一切的關鍵。班尼斯指出：「富有成效的領導人善於將抽象概念轉變成實際可掌握或感受的事物，讓追隨者擁有明確的支持標的」。

3. 信任的管理：

取決於信任的主要因素之一就是可靠，班尼斯則稱為恆常性。在和優秀領導者的員工或董事會高層成員說話時，班尼斯最常聽到的是，他們總是能夠掌握領導者的立場或主張為何。員工寧可追隨他們能夠相信的人，就算他們不一定認同他的觀點；相同地，假使員工同意某人的觀點，但是他的立場卻不斷改變沒有一個確定的想法，而員工也不願意相信他。

4. 自我的管理：

領導者必須清楚知道自己的能力及優缺點，不但會加以利用，還會不斷地學習提升自己。領導者也該懂得坦然接受失敗的結果，並且錯中學習。班尼斯指出：「領導人的自我管理非常重要，如果做不到這一點，很可能成為負面示範，對於組織和員工弊多於利」。 接班，不可能只是一個接替職位與權限轉移這麼簡單而已，而是必須在每一次晉升到組織的不同職位時，思考自己是否具備接任該職務之後所需具備的知識、技能與經驗。更需要注意的是，不管身處於哪一個管理層級，領導者的核心特質都是不會改變，唯有持續自我學習、前進的領導能力，才能夠打造出更棒的組織績效及並且吸引更多優秀的員工。

5. 結尾

引導至此，建議老師可以準備結束討論。

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因此透過這樣層層的領導人遴選標準，都是希望高階經理人在尋找接班人時，不管是從內部拔擢還是外部的空降部隊，都是希望在遴選的過程甚至到計畫的過程可以找真正適合該位子的人，並有能力在未來帶領整個組織邁向更好的績效目標、打造更棒的組織願景。

五、參考資料：

1.黃維德（2015），高領導力，就看這4項核心特質，《天下雜誌》，2015年4月號。

2.經理人月刊（2010）編輯部，領導力的修練，選擇領導，讓自己成為領導人，《經理人月刊》2010年3月號。

3.經理人月刊（2006）編輯部，接班人的6大迷思，《經理人月刊》，2006年12月號。

本個案係由靜宜大學觀光事業學系岑淑筱教授撰寫，個案目的在作為課堂討論之基礎，而非指陳個案公司事業經營之良窳。有興趣使用本個案的機構或個人，請逕洽台灣管理個案中心（http://www.tmcc.com.tw/）。