季報銷售數字固然重要，卻也營造出一種輕鬆管理成長公司的假象。唯有掌握長期致勝之道的企業，才能創造真正的最大價值。
我最近擔任顧問的客戶是一家出版公司，正嘗試以各種方式把內容數位化及脈絡化。我知道，該公司某些競爭者已和IBM的華生研究中心（Watson）簽約，便問了他們幾位高層，為什麼不和華生研究中心簽約？該公司表示：「我們覺得人工智慧軟體正迅速大眾商品化，應能用低得多的成本，自己組合出需要的功能。」
專訪財捷董事長兼共同創辦人史考特．庫克 Scott Cook
樂高集團執行長兼總裁喬丹．維格．納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）認為，人們重複做相同的事情會養成習慣，習慣會建立連結並化為價值觀。樂高的做法，是提供一些簡單的基本款積木，讓人們習慣用積木創作，但也透過定期推出新款，來在習慣與新奇中取得平衡。
本文認為，消費者的習慣，是維持競爭優勢的助力。但習慣和其他環境要素一樣，都有可能改變，甚至改變得非常快。因此，高階主管應該如何在下面兩件事求得平衡：掌握強大的累積優勢力量，同時又要更新他們所用的方法？
本文提出「累積優勢」的理論，說明要打造商品持續性優勢的關鍵，在於讓顧客無需傷腦筋作選擇。因此，企業該重視的，是顧客的習慣，而不是忠誠。為強化顧客習慣，產品創新必須是延續既有品牌，而不是與過去斷絕關係。
企業紛紛投資建立數位事業。而企業針對數位平台所作的決定，可能會影響最後的結果是「高成長與高毛利」，還是「成長有限與毛利下滑」。企業對數位事業的投資，不像對其他的技術和商業投資，數位事業涉及公司的財務核心：營收、成長和毛利。正確的數位事業投資對執行長攸關重大利害關係，執行長應負責詢問正確的問題，並且引導正確的決定。
根據研究，2000到2009年間上市的企業，存活率只有63％，也就是說，較新的企業雖然更敏捷，但也因為更容易被模仿而更短命，除非它們能持續創新。本文建議了三項策略，幫助較新的企業逆勢突圍，增加自己的壽命。
