原本為了專注在創新，而選擇大量外包的美國產業界，在經過幾十年後， 昔日的核心能力與競爭優勢卻逐漸喪失，再也無力發展攸關經濟重建的下一代高科技產品。 因此，作者呼籲應重建技術性營運能力，才有永續成長的機會。
企業試探開發前景未明的新產品，開發成本高，
失敗可能性大。針對這類研發工作，
應該以更理性的兩階段方式，先求真相，再求成功。
製藥大廠禮來公司就成立新單位，
進行了這樣一個實驗，告訴我們可以怎麼做。
公司不只是處理數據資料這些「硬」知識的機器，也可以用「軟」工具轉化內隱知識，成為公司的解決方案。
日本公司最擅長此道，本田、佳能、NEC等，就善用員工內隱的主觀想法，讓公司不斷創新，進而永續經營。
「永續發展」「綠色企業」這些各大公司努力想達成的目標，看似遙遠、困難，其實不然。 因為，生物圈已經提供一個完美典範：大自然的生產流程不但效率驚人，也兼顧環境健全，更能大幅降低生產成本，值得企業廣為仿效。
科技的快速變革，使企業面臨更激烈的競爭，因此常有人建議，企業要檢視產品組合，淘汰無法獲利的產品，因為每一種產品都應該自負盈虧。但現在這句話可能適得其反。更廣泛的產品組合，往往可以使公司獲得更多價值，就算某些產品一時之間尚未獲利也無妨。
更優越的科技出現時，舊科技通常並不會就此消失；相反地，舊科技的功能往往會突飛猛進，因而延長了壽命，並減緩新科技推廣的速度。在蒸汽動力船發明後，帆船就遇到過這種狀況。
即使是最困難的研發課題，總能在公司外面找到一些人對此已經有了創新的解決之道，只不過還沒有拿出來而已。企業高階主管的挑戰，就是要找到這些擁有創意的個人，和他們取得聯繫。
家星（HomeStar）長年穩居家電龍頭，總工程師查理功不可沒。每當業界迎來重大技術突破，他總是擔任開路先鋒。但近來新興對手先鋒（Vanguard）兩度突圍，靠亮眼外型贏得市場，反觀家星推出的超大型家具卻慘敗。行銷長因此主張加快推新，迎合消費者品味；但查理對花俏設計不以為然，堅持技術至上。家星未來的研發路線，究竟該迎合市場，還是堅守本位？
