家星（HomeStar）長年穩居家電龍頭，總工程師查理功不可沒。每當業界迎來重大技術突破，他總是擔任開路先鋒。但近來新興對手先鋒（Vanguard）兩度突圍，靠亮眼外型贏得市場，反觀家星推出的超大型家具卻慘敗。行銷長因此主張加快推新，迎合消費者品味；但查理對花俏設計不以為然，堅持技術至上。家星未來的研發路線，究竟該迎合市場，還是堅守本位？
許多企業的創新投資容易隨景氣與預算變動而中斷，導致有潛力的專案無法持續發展。要維持創新，企業不應只依賴內部資源，而應善用外部公司的想法與能力，並將創新視為持續的商業活動。透過獨立中介者整合多家企業的敏感資訊、技術與資源，既能保護各方利益，也能促進跨企業合作，激發更具價值的創新構想，甚至孕育新的創新公司。
每一家企業的創新能力，都以實驗做核心。換言之，企業是藉著對構想做有系統的測試，以創造和改良產品。事實上，任何產品當初都是出自一種構想，並經由實驗程序逐漸呈現具體形態。在當今世界，一項重大的發展計畫可能需要經過幾千次實驗，以達到一個目標：瞭解某個產品概念或技術方案，是否能夠應付某種新的需求或問題，然後把得到的知識納入下一輪測試，希望最後能夠呈現最好的產品。
科技與新觀念不斷推動供應鏈革新，企業卻未必因此提升績效，反而可能因成員關係惡化、過度促銷及需求預測失準，造成成本上升與供需失衡。關鍵在於企業是否選對供應鏈模式。產品可分為功能性與創新性兩類，不同產品需要不同的供應鏈。企業必須掌握產品需求特性，建立相應的供應鏈，才能避免產品與供應鏈不匹配，進而提升整體績效。
義大利北部一群走在時代尖端的製造商，用獨特的方式詮釋燈具和水壺等日常家居用品。 隨著消費者從大惑不解到欣然接受，產品愈來愈暢銷，並帶動公司業績的高成長。 但最特別的是，創新背後的主角，不是藝術家，而是企業家。
生物科技的美夢未能實現，是因為產業結構主要是仿效矽谷模式來運作，而這樣複製是有缺陷的。
必須重新設計生技業的結構，才有創造利潤的可能。
丹．威廉斯（Dan Williams）曾擔任摩托羅拉公司的設計總監，他主導的許多新款手機設計廣為人知。他表
示，新穎的產品設計除了需要技術專業能力外，更重要的是將創新產品設計的各項元素結合在一起。威廉斯
現在是設計與創新公司TZ Limited的創意總監，關注的是自行組裝的釦件、自行監控的建築、可穿戴的醫療
感測器等，以及在麻州劍橋創新中心的其他許多「智慧型」產品。以下是訪談紀要。
