在一九九四年九月二十日這天，約有三萬兩千位AT&T的員工留在家裡。他們不是因為生病或罷工而沒有上班，而是在進行電子通勤。AT&T 正在進行一項實驗，實驗涉及的員工人數達十萬人，從執行長到電話接線生都包括在內。實驗的目的是︰測驗一個規模龐大的組織，在使工作走向員工、而不是使員工走向工作的工作場所轉型過程中，可以達到何種程度。
路易莎‧瑞伯瑞多（Luisa Reboredo）從來不是那種坐在辦公桌前等下班的人，因此更別提她在「冰爆」（Cool-Burst）這家位於邁阿密的果汁公司，十五年來累積未休的年假。自從被指任為執行長後，她更是以公司為家。工作使她充滿活力，而她對公司的未來亦有遠大的計畫，但她的當務之急是要先讓公司業績上軌道。
善於與人相處永遠是一項資產，不是嗎？錯了。有些主管熟知該如何迴避與同事發生衝突，但最終反倒釀成殃及整個組織的災難。他們熟練的應付技巧正是問題所在。我所謂的弄巧成拙（skilled incompetence），就是指經理人運用行之有素的例行行為（弄巧），卻產生非預期的效果（成拙）。因此表面看來，經理人似乎坦誠直率地彼此交談，殊不知，經理人的技巧可能會定型化，以致為組織帶來可怕的副作用。
許多依靠第一線員工的企業，對於如何激勵員工這個挑戰，經常感到困惑。這其實很可以理解，因為第一線員工通常沒有技術能力，薪水也低。他們的工作就是煎漢堡、清理旅館浴室、接聽顧客電話、搬送貨物，無聊又沒趣。由於工作單調，升遷的機會渺茫，大多數第一線員工工作只是為了養家餬口，跟雇主沒有什麼感情可言，更別說關心企業的長期績效。然而，他們對於顧客的經驗以及企業的利潤，可說是影響重大。
在許多組織中，員工經常面臨時間不足以解決所有問題的困境。在這種情況下，忽略小問題或許可以接受，但最糟糕的情況莫過於不斷「打火救急」。本文將探討如何協助公司擺脫這種「打火」的行為模式，轉型為真正能解決問題的組織。
以下兩則故事讓人難過，不過確有其事，請看：
● 一家國際金屬石油公司公佈了恐怖的數字，該公司不但業績和獲利下滑，股價也欲振乏力。高級主管都為之憂心忡忡，他們知道勢必要進行重大的策略與營運變革，可是他們的實際因應方式卻是花了大半時間在漆黑的會議室中觀看一堆公司的績效簡報。
不創新，就會落後：當今幾乎所有企業在競爭時的指導原則就是這麼簡單。然而，完成這項指令很困難，因為要產生創新，必須讓不同的想法、觀點、和處理判斷資訊的不同方式，相互激盪衝撞。而且創新往往要求觀點不同的人互相合作。結果常常是，本來應該讓不同想法互相激盪出具有建設性的結果，後來卻變成相互不了解的人彼此無謂地衝突。爭執變成對人不對事，而且創意過程也瓦解了。
