營運管理

一家全球化建築公司正在權衡將權力分散到極致的風險。針對這個名為「全體共治」的願景，決策高層分成兩派意見：贊成派認為讓子公司獨立運作，能有效激勵它們的創業精神；反對派認為，分散權力會導致不可收拾的後果。

有彈性的退貨政策，能動搖舉棋不定的消費者；但如果有太多消費者決定退貨，公司的獲利會大幅下降。因此，零售業者正在尋找退貨政策的甜蜜點，希望能在退貨率不會過高的情況下，提升銷售業績。

母公司的航班增加，起飛時間變得緊湊，但負責地勤工作的子公司未能跟上步調，為班機清理、檢查、補給、加油的時間，反而拖長了。面對延誤，地勤公司總裁備感壓力，決定到第一線當「臥底」，企圖尋找解決方案...

製造商設法提升營運生產力，卻很少得到正面效應，有些做法甚至弊大於利。本文根據針對某鋼絲製造商的研究，發現成功的專案有兩個共同特徵：大家充分了解它產生的流程知識，且廣泛運用；習得的知識可移轉到其他單位。

由於對醫療費用及相關文書作業感到失望，強納森．布希開始尋找一種方法，讓醫生能透過科技的協助，擺脫非臨床工作的苦差事。因此，他在1997 年與人合夥創辦了雅典娜健康公司，發展至今，已建立了一個強大的醫療後勤網絡。

「效率」與「效果」，前者談「把事情做對」，後者談「做對的事」。這句話人人琅琅上口，然而放在管理實務上，卻知易行難。尤其正在追求轉型升級的台灣企業，常淪為舊式效率管理典範的囚徒，難以真正創新。如何擺脫效率管理迷思？逢甲大學人言講座教授許士軍應《哈佛商業評論》全球繁體中文版之邀，以〈為什麼必須分辨「效率」和「效果」〉為題，提出他的見解。以下是精采內容節錄：

未來的企業營運必須能夠靈活適應、動態調整，個別員工也必須具備自行思考的能力。如果公司希望員工做事時不只動手、還要動腦，就必須重新設計職務，讓員工真正負責決定：如何進行工作、他們的身份，以及他們的時間。

總公司的各部門，包括資訊科技、財務、人力資源和行銷等部門，該怎樣做才能發揮功能。作者依部門生命週期提供建議，讓它們維持聚焦：初期，經理人應維持小規模部門。之後，應把活動與增加價值的來源連結起來，聚焦在與事業單位經理人的關係上。