成本做到「全球最大」的祕訣:管理不是只看財報
攝影/賴永祥。
身為全球最大的嬰童汽車安全座椅製造商,明門集團能做到這一步,必然要精準掌控成本。創辦人鄭欽明指出,這不是僅靠看財報,而是推行AVM的功勞!
1983年成立的明門集團,一向低調,從不公開談論營收,也鮮少接受媒體訪問,卻是全球最大的嬰童汽車安全座椅製造商,全球市占率超過四成。包含美國最大嬰童用品品牌Graco、義大利Chicco及日本Aprica等知名品牌,皆由明門研發設計與製造。
明門甚至打破台灣製造業不擅經營品牌的魔咒,兩個自有品牌「NUNA」和「JOIE」,皆已成功打入國際市場,於全球超過80個國家銷售,在歐美各高級百貨公司都可看到其身影。
管理學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾說:「在企業內部,只有成本。」對於明門創辦人、董事長鄭欽明而言,如何加強成本控管,一直是提升競爭力的核心課題。
1983年,鄭欽明和太太喬安娜從五股一間小工廠白手起家創業,不久便接到美國Graco的代工訂單,因品質穩定、交貨準時而獲得信任。10年後,鄭欽明前往東莞設廠,成為Graco海外獨家供應商,奠定發展基礎。
財報看不到的關鍵
然而,隨著公司規模不斷擴大,鄭欽明感受到必須強化管理體質的迫切性。「我是念工程的,公司成長到一個程度,就會覺得自己學得不夠,」鄭欽明回憶,為了提升管理能力,他在2000年進入政大EMBA就讀,修了會計系講座教授吳安妮的「管理會計」,課堂上初次接觸到AVM(作業價值管理制度)。
當時鄭欽明正因為公司的財務報表只能呈現營運的整體結果,無法反映更精細的間接成本分攤,深感困擾。
他發現,若只以財報做為唯一的判斷標準,就可能誤砍獲利的產品。例如,明門旗下有個熱賣30年的系列產品,若按照傳統會計分攤計算成本的方法,帳面上呈現虧損,但透過AVM檢視後,只要採購成本稍微降低或生產效率適度優化,就可以拉回利潤線上。
原因在於,AVM以公司每一個「作業」為單位,可以精算出每一個產品、每一個顧客、每一個通路等價值標的之成本及利潤,與品質、產能、附加價值及效率等重要管理決策資訊整合,做為決策的依據,才能實質完整做出每一項產品的營收、成本、獲利的分析。
體會到這個工具的強大力量後,鄭欽明立刻邀請吳安妮輔導明門導入AVM,深入檢視可能需要解決的問題,很快就發現到許多可以改善的空間。
例如,模具設計及生產雖然是明門重要的策略技術投資,但因為模具生產並非明門主要的生產製程,導致當時明門的模具成本報價,已有5年未曾更新。可能的問題是低報成本,導致業績做到了,卻可能虧損。
於是,明門重新釐清模具生產的現況流程,並利用AVM重新設計成本模型,產出正確的模具成本給部門主管,讓業務在報價決策時能有更準確的成本資訊參考。
同時,在建立模型過程中也發現,模具設計及生產有許多隱形的浪費。明門再利用AVM預估未來一至兩年的研發模具需求,並透過交叉分析找出作業環節中的閒置成本,修正人力配置及相關生產資源,使模具生產成本節省5%至7%。
成本控管之外,AVM也可協助優化現場生產模式。
明門經營管理部總監王鴻仁分享,過去他在其他公司擔任工業工程師時,因資料蒐集困難,以致於經常碰到提案不被現場採用的困境。但加入明門後,因為AVM不只蒐集到大量的數據與成本資訊,還可以找出不同作業間的因果關係,讓工業工程人員在向現場人員提案時,能夠更加有理有據。
譬如,在提升鐵管硬度的加熱處理製程中,因為升溫階段的能耗最高,內部計算發現,每天開設7爐是最具效益的做法。除此之外,透過一次又一次的溯源歸因、調整做法,公司不只累積豐富的現場管理智慧,面對異常數據能夠更快找到問題根源。
領導人意願是關鍵
明門一開始導入AVM,是希望解決成本分攤問題,但推動22年來,這套制度已成為管理制度的DNA。
不僅如此,透過AVM,可能只需要投入0.5%的人力成本,卻能夠幫公司每年節省5%至6%的失敗成本。
吳安妮指出,明門是她輔導過的公司中,最懂得善用AVM數據的成功個案。
她觀察,因為鄭欽明親自主導AVM的推行,甚至在進行發獎金、管理及投資等決策前,都要求先看過AVM數據報表再決斷,才能以集團之力調動、整合跨部門資源,「領導者真的要有很強烈的意願,才能把這個制度推成功。」
成立時間/1983年
創辦人暨董事長/鄭欽明
員工人數/1.3萬人
主要業務/嬰童用品設計研發、製造代工及品牌經營
書名/用AVM做對管理
出版社/天下文化
出版日/2023月12月25日
作者/吳安妮
採訪整理/張彥文、沈勤譽、王維玲、朱乙真、林惠君