艾柏特是盔甲保險公司的執行長，有意推動數位轉型。他聘請了28歲的網路怪傑史德林負責此項業務，並請他教導已經52歲、擁有豐富資歷的超級業務員麥格林一些電腦技術。然而，傳統與現代思維的衝突導致兩人互不相讓，甚至放話「有他就沒有我」的宣言。艾柏特該怎麼做才好？
培育領袖的真正理想方法為何？每個社會對這個問題都自有一套答案，而且在探索答案的過程中，也確定了權力的目的、分配和運用的最深刻關切。企業經由發展出「經理人」這個新品種，而對領導這個問題提供了回答。同時，企業也建立起一種偏好集體領導勝於個人領導，崇拜群體勝於個人的新權力倫理。管理的領導（managerial leadership）在確保能力、控制以及潛在敵對的團體間權力平衡的同時，卻不幸地未必能保證引導公司命運的想像力、創造力或道德的行為。
「創新或者落後」：今日所有企業之間的競爭幾乎可簡單地以這六個字來描述。然而，創新並非易事，因為創新是不同的想法、認知，以及種種處理、判斷各種交錯的資訊中所產生出來的。這種想法間的衝突原本應該具有建設性，但由於參與人員之間彼此不瞭解，結果經常欠缺生產力。衝突的爭辯演變成個人事件，而創意流程便隨之瓦解。
為什麼變革計畫常常以失敗收場？那是因為對高階經理人來說，變革意味著機會，但在許多員工眼裡，變革是擾亂，也是侵犯。為了消弭這道鴻溝，經理人必須重新考慮存在於員工與公司之間的「個人盟約」。
本文作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）引介了名為「催化機制」（catalytic mechanism）的管理工具，它雖然很簡單，卻能有效幫助企業組織落實遠大的理想。催化機制是目標與績效之間的重要連結：它突破傳統官僚的做法，像發電機一樣，能夠產生強大動能，從而將目標轉變為具體成效。
不創新，就會落後：當今幾乎所有企業在競爭時的指導原則就是這麼簡單。然而，完成這項指令很困難，因為要產生創新，必須讓不同的想法、觀點、和處理判斷資訊的不同方式，相互激盪衝撞。而且創新往往要求觀點不同的人互相合作。結果常常是，本來應該讓不同想法互相激盪出具有建設性的結果，後來卻變成相互不了解的人彼此無謂地衝突。爭執變成對人不對事，而且創意過程也瓦解了。
每個人都討厭失敗，失敗令人難堪，而且有失尊嚴。
但延伸到企業層面，失敗卻不全然是負面的，不僅有價值，甚至還是「創新」不可分割的一環。
但是要如何鼓勵正確的犯錯？
他們自視甚高，而且通常也真的很強；他們極受肯定，卻常覺得不夠受重視。大多數 企業主管遲早會遇到一個考驗：面對難以管理的頂尖人才。主管一旦知道如何處理他 們脆弱的自我與低落的自尊，這些「明星球員」就能充分發揮所長，平步青雲。
