為了因應十年前的不景氣，企業界採取大動作來削減成本和提高生產力。結果營運槓桿（operating leverage）激增，等到經濟復甦時，公司獲利也迅速回升。由於維持有機成長（organic growth）所需的資本，只占流入現金的一小部分，因此這些利潤大多直接列入資產負債表。
看看這個令人覺得諷刺的事實：達到預期策略性與財務目標的企業併購還不到一半，然而去年一年，企業投入併購的金額又創下歷史新高。根據投資銀行界翹楚摩根銀行（J.P. Morgan）的統計，一九九九年，全世界各國企業總共投入三兆三千億美元在企業併購上，比一九九八年整整多花了32 ％的錢。這意謂著有一兆六千億美元的投資回收無法達到投資者的預期目標。這的確是代價非常昂貴的諷刺。
就像嬰兒學步一樣，大多數的企業創新也是人們從無數次試誤過程中累積寶貴經驗而得：一開始看似隨機的一些動作，逐漸發展成為一種形態；從數以百計、幾乎無法察覺的細微調整動作，最後發展成為可帶領人們大步向前的步驟。從精實生產（lean manufacturing）到同步工程（concurrent product development），再到企業流程再造（business process reengineering），這些創新工具的發展歷程，無不遵循上述模
式。這些目前已成為世人公認有效的管理創新，當初都是從無數次試驗逐步發展成功，最後變成可供人遵循的方法。
從一開始，康寧翰（Nick Cunningham）就反對併購寶盛貝克公司（Beauchamp, Becker & Company）。他服務的公司──美國金融服務界龍頭欣勒貢資融（Synergon Capital）──經常四處尋找一些可收購的對象。只不過，在這之前，該公司一向尋找一些在經營方面待轉型的公司，那些有一定市場地位，惟管理不善的小公司。而目前欣勒貢欲收購的對象寶盛貝克公司，為一擁有悠久歷史且備受業界尊敬的英國金融服務業者。寶盛貝克有極佳獲利率及一群高忠誠度的高所得客戶。這家公司顯然不符合欣勒貢過去慣常收購對象的條件。
三十年來，大多數企業均未從收購行動獲得什麼實質利益，儘管如此，企業主管仍然樂此不疲，年復一年，商場上完成數量更多、金額更大的交易案。最近有研究結果顯示，不論一九九○年代或一九七○年代，企業在收購方面的表現同樣差勁。
在一九九○年代，想要挑戰公司治理，最重要的工具不再是接管，而是政治；而且，一個充滿各種意見的市場，也將取代那些在八○年代主宰財務金融市場的狂熱活動。在過去以交易為導向的市場，企業的掠奪者運用垃圾債券（junkbond）和其它金融工具，瞄準某些公司，取得它們的控制權。在新的意見市場中，要獲得公司控制權得靠政治運作，當積極的股東想要迫使他們的目標公司接受某個營運策略時，他們所使用的工具不再是債券（debt），而是用辯論（debate）。他們發明了新的機制，將他們的訊息傳達給經理人。
如何能在短短十三年內創建一家規模達一百二十億美元的公司？麥克．戴爾（Michael Dell）在一九八四年創辦電腦公司時，抱持一個簡單的商業理念。當年，個人電腦都透過代理商這個管道銷售，但戴爾認為，他可以略過這種管道，直接將個人電腦賣給顧客，並根據顧客的需求組合產品。戴爾就是以這種模式，一舉消除中間商導致的價差，以及公司的存貨風險。這即是所謂的直營模式（direct business model），它使戴爾電腦獲得極大的成本優勢。
就像兒童學習走路的過程一樣，大部分的企業創新，都來自於多次嘗試錯誤的實驗；來自於乍看之下似乎毫無方向、但最終會形成模式的活動；以及來自於數百次細微的、幾乎感覺不出來的，且最後會造成穩健前進步伐的調整。從獲利不高的製造過程，到同步的產品發展，再到企業過程的重建──目前所有接受度良好的創新，在具體地形成一個他人能遵循的方法之前，都歷經數十次的實驗。這些發展的過程，都適用於上述的企業創新模式。
