創新

【S2#EP10-1】黃仁勳認為，領導力的核心不在於提供答案，而在於提出能啟發團隊的新問題。

黃仁勳帶領輝達（NVIDIA）躋身全球市值最高的公司之一，他也成為科技業任期最長的執行長，還曾是張忠謀欽點的台積電接班人選之一。他不曾接受過正式的商業教育，但他的成功祕訣在於無盡的學習熱忱與獨到的商業眼光。黃仁勳最喜愛的商業書為何是創新管理大師克里斯汀生的《創新的兩難》？他又如何運用破壞式創新思維，將輝達推上全球領導地位？

中國是一個電動車產業蓬勃發展、競爭激烈的市場。外國車廠如何才能占有一席之地，並取得豐碩的成果？本文作者提供4個策略：與在地公司建立策略合作關係、克服法規複雜性、快速創新、培養正面的在地身分。

《哈佛商業評論》英文版總編輯殷阿笛專訪AMD執行長蘇姿丰，探討時下最熱門的AI議題，包括應用機會與潛在風險，以及鼓勵組織內部與同業伙伴間積極學習的風氣。

經濟效益與環境永續，一定互相衝突嗎？看看比特幣礦工結合能源產業、丹麥新創公司TGTG處理剩食問題的例子。這種「非破壞式創造」，既能解決環境問題，又能為各行各業帶來新營收來源，同時不破壞既有業者的市場，讓公司、產業和社會都能得利，無需犧牲其中任何一個。

B2C企業要如何持續吸引消費者？「成長型產品」不但能滿足顧客多變的需求，還能延長產品生命週期，有助於建構出整合供應鏈上下游的生態系。宜家、Keurig咖啡機等知名品牌都已開始布局，打造能持續創造價值的產品。

消費者在不同階段會有不同需求，如果公司設計出一款會跟著消費者一起成長與改變的產品，那麼公司不僅可以提高顧客價值、促進環境永續，更能從中獲利、取得競爭優勢。這類產品如何打造、採取何種商業模式，本文具體介紹。

企業高階主管需要同時回顧過去的產品與流程，並為未來的創新做準備。如此在「利用」（exploit）現有能力與「探索」（explore）新機會間取得平衡，是管理上的一大挑戰，能做到的公司並不多。然而，少數成功的企業會將「探索新機會」的單位與「專注於現有業務」的單位分開管理，並在高階主管層級維持緊密聯繫，這種結構被稱為「雙元組織」（Ambidextrous Organization）。雙元型經理人是關鍵，他們既能嚴格控管成本，又具創業家精神，並能客觀做出必要的權衡。雖然建立雙元組織不容易，但只要高階主管有決心推行，任何公司都能做到。