成長策略

盟訊實業，在1992年成立，是由一群開發呼叫器的工程師集資設立，以開發與銷售呼叫器產品為主要業務。1994年，獲得美商摩托羅拉公司委託開發新一代的語音呼叫器，也因而成為全球主要的呼叫器產品供應商，營收規模也持續擴大。即使呼叫器產品之市場需求，隨著產業環境變遷而快速萎縮，盟訊實業的業績依舊持續成長。盟訊實業，與摩托羅拉公司合作的過程中，養成與累積那些資源能力？這些資源能力的累積過程中，關鍵的影響要素為何？盟訊實業的案例，是一個成功的運用與國際大廠合作而帶動營收規模成長、經營體質調整之案例。

喬山健康科技公司（以下簡稱喬山）是一個表現優異的公司，共有Johnson、Horizon、Visoin、Matrix等四個自有品牌，2005年全球第五大運動健身器材廠商。個案顯示，喬山公司透過購併國外公司而自創品牌，但充分授權由被併公司經理人員營運，這個決策和許多台灣自有品牌公司國際化的歷程有所不同，為何這個作法達到目的？運動器材產業可以分為家用與商用兩個市場區隔，喬山公司在家用市場初步成功後，為了追求成長，跨入商用市場，但結果似乎不如預期！喬山公司選擇進入商用市場這個目標市場最為成長策略合適嗎？喬山公司希望在2008年成為全世界市佔率第一名的公司，喬山是否有機會達成目標？又該如何達成目標呢？

在中國大陸這種幅員廣大、地區落差明顯及經濟高速成長的市場，一個多店組織變成一個既深且廣的矩陣組織之後，該如何調整它的管理模式，上海麗嬰房正在進行的通路管理變革，提供不少具體答案與經驗供 參考。

台灣的中小企業很衝，它們的規模不大，卻創造了傲視大型企業的利潤率。 然而，受限於規模與資源，中小企業的成長動能，仍與大型企業有段距離。 這不是宿命，只要勇於轉變，中小企業都可望成為下一個鴻海！

諾基亞技術長鮑伯．殷諾其大膽預言，手機產業的發展，很快就會步上大型主機、迷你電腦、個人電腦產業的後塵，情勢丕變：平台標準化，製造商停止生產不相容的硬體，軟體及服務的價值躍升。 因此，他認為自己的任務就是要協助諾基亞在下一階段的行動通訊取得領先。

一般認為，企業在完成併購後，當務之急是以削減成本來提升獲利，但這是錯誤的觀念。企業領導階層應該致力於強化銷售與行銷，確保有利潤的營收持續成長。原因在於營收成長是盈餘成長的先決條件；而且長期來看，也是提升整體股東報酬（shareholder return）最可靠的動力來源。

大多數市場在發展初期，都會經歷一段急速成長，競爭版圖就在此時底定。而這段「超高速成長時期」，往往是許多企業進退失據、被市場打敗的時刻。尤其是一些已有相當規模的大公司，由於因循舊制、不夠靈活變通，不但沒辦法因應變局、擴大市占率，反而深陷不利的局面。此時，更應該聽聽沙場老將的建議，否則要是走錯一步，就難有回頭的機會了。

私募股權基金很賺錢無庸置疑，但成功的原因卻很有爭議，有人認為那只是炒作的結果。其實，沒那麼簡單。 私募股權公司是從五個關鍵領域，掌握公司價值提升的契機。 上市公司為什麼不仿效私募股權公司的手法，不讓它們有可乘之機呢？