喬山健康科技公司

個案總覽

健身器材產業前十大廠商的總量，在2005年僅佔健身器材產業二分之一，對於每個廠商而言都還有很大的成長空間，因此本個案藉由這個背景，介紹喬山在這個機會下，如何進行公司層級的策略，讓喬山可以達到獲得市場最大佔有率。因此個案開始先導出整個產業的基本資料，接著介紹喬山進入這個產業的歷程，最後在這樣的大環境下，介紹喬山的事業層級實際運作情況。

教學目標

本個案營造之教學情境與建議討論的教學方向：

● 探討喬山透過跨國購併整合而自創品牌的作法獲致成功的原因

● 探討成長機會的辨識與成長策略及公司能力配合之間的關係

● 探討人力資源當地化與總公司管理控制作法的配合

使用課程與對象

本個案適用於有關產業結構對企業策略與績效的影響，也就是所謂Structure-Conduct-Performance Model。這個模型是產業組織學派的重要分析架構，適用於大學、研究所國際企業管理、策略管理相關課程討論。

個案問題與分析

1. 你覺得喬山公司的那些能力支持其成功？

● 具有優秀的研發團隊（R&D）

喬山二十年的代工經驗，使其累積了豐富的技術能力，對於產品開發相關問題解決是輕而易舉，因此可開發世界一流的健身器材產品，也因為這樣，其他廠商或競爭對手的零組件某些部分還依賴著喬山。

● 水平式購併與購併後整合

喬山國際營運策略所執行的行銷在地化、有效整合所併購的美國公司、運用當地人行銷與設計，使得喬山從低階到高階的產品皆有開發，價格從低價到高價也都有，且每個區隔的品牌也清楚訂出，Vision、Horizon針對家用市場，Johnson、Matrix針對商用市場，讓消費者清楚喬山產品定位。喬山也了解自己能力，因此採取逐步擴張，站穩腳步，從熟悉的家用市場先發展兩個品牌，之後才根據家用市場的技術能力試圖拓展到商用市場，逐步建立在顧客心中的品牌形象。

Bijlsma-Frankema（2002）〔註1〕指出，對購併進來的子公司執行太多的控制，會降低經理人員對組織的承諾，過多控制也常是導致子公司績效不好的原因。在本個案中健身器材的主要市場在歐美，喬山初期創立Vision這個品牌，是購併Epix這家公司。而喬山秉持的營運原則「目標設定、百分百執行、立即獎懲」，讓子公司充分自主，總公司僅看產出結果，讓喬山站穩進入國際市場的立足點。也就是在各地目標設定的前提下，喬山給予全面支持，也要求子公司全力執行，一旦年度績效出來時候，就可以依據此給予獎懲（獎金立即發放）。因為期初擬定計劃時，各地經理人都清楚自己要做什麼、給了總公司什麼樣的承諾，因此最終若沒達到既定的目標，對於總公司的獎懲都會接受，也讓外國經理人安心工作。

● 垂直整合與大陸設廠所導致的成本優勢

喬山早期的供應體系在台灣，成本低於主要競爭對手，現在更進一步將生產基地外移到中國大陸以降低生產成本，所以高度垂直整合以掌握關鍵零組件，也是幫助喬山走上國際舞台之不可或缺重要關鍵因素。喬山超過70%材料採購自內部組織、重要關鍵零組件技術幾乎自製、銷售通路依靠外國行銷子公司，這種從供應鏈源頭整合到最終的做法，使得喬山呈現成長第一、獲利第一、排名第五的佳績。

● 正確的選擇市場區隔

喬山初期以家用市場為主，其中又以一般家用市場的市場規模最大，而家用市場「價格」是重要的競爭武器，使得喬山得以充分發揮成本優勢。

● 組織文化的整合

Bijlsma-Frankema(2002)認為，文化整合不好是導致購併失敗的主因，一般常見將原公司的經理人員予以解職，這個行動傳送出不信任（distrust）的信號。Calori, Lubatkin and Very(1994)〔註2〕指出，有許多因素會影響跨國購併後的控制機制選擇，其中之一是被併公司的「健康程度」，愈健康的公司，子公司自主的程度愈高。喬山公司在購併之後並未如此作，它將留下願意留下來的員工，充分授權、紅利發放政策顯示完全信任外籍人士的全球人事佈局下，使喬山可以效率的進行組織協調，每個人對自己工作績效成果呈現的是盈虧自負，因此員工會增加員工組織的承諾。同時每半年的集團會議，董事長都要親自講授喬山的公司文化，讓各子公司的經理人員充分瞭解組織文化。

看來各主要競爭對手對於喬山公司的進入並未有太大的反應，理由有二：

理由一：各家公司獲利情況良好（參見Exhibit6）

理由二：就市場面分析，美國商用市場的總規模約八億美金（參見Exhibit2），以商用市場為主的競爭對手Life公司，其在美國商用市場的市佔率約達28.32%，Precor公司在美國商用市場的市佔率也達21.43%，而不以商用市場為主的競爭對手Icon公司在美國商用市場佔有率為4.91%，Nautilus公司亦佔有10.56%的商用市場，換句話說，前四大廠商佔有美國商用市場的65.22%。除此之外，市佔率第8名的Cybex公司也佔美國商用市場的13.03%，這五家公司共佔有美國市場的78.25%（參見Exhibit3），可見相較於家用市場其競爭是激烈的。各廠商設廠佔有率計算請參見附錄表1。

理由三：運動器材產業的整體規模並不算大（約57億～60億美金），且每一家廠商都有眾多品牌（請參考表8），大部分的廠商都是低度垂直整合。但因為每一項產品都是少量多樣，此時訴諸市場交易，將零組件外包的交易成本很高，不容易有規模經濟，零組件海外供應體系建立不易，因此，同時也使得競爭對手的供應體系集中在美國，使得生產成本不易下跌。加上美國對勞工權益的保護，要關掉一個工廠所要付出的成本相當高。更因為目前每一家廠商的獲利還不錯，因此，到目前為止，這個產業供應鏈離開美國的速度還很慢。讓喬山有機會在市場上站穩。

大部分的同學均會覺得喬山不應該進入商用，但如果要成為世界第一的企業，如果產品線僅限於家用市場，大概很難能被接受！喬山台灣目前位於轉型階段，致力生產高級商用產品，截止2005年為止，喬山的一般家用產品大部份已經外移至大陸，台灣則轉型開發高附加價值的商用產品，由此可看出喬山攻略商用市場的決心，根據喬山內部高階人員透露，Matrix可預計於2006達到損益平衡，喬山對於Matrix前景也抱持著極大信心。

再則從Exhibit 2可以得知喬山積極進入商用市場的動機，乃是因為看到在15億美金的商用市場中，喬山僅全世界商用市場的3.5%（5仟2佰萬美金），若扣除Life、Precor、TechnoGym、Cybex及StarTrac的10億美金市佔率（參閱Exhibit 3），喬山在整體健身器材市場目前還有極大的成長空間（約5億美金）。喬山選擇進入高級家用市場的原因，除了是因為各國消費者生活水準逐年提高帶動休閒風氣改變外（例如人們會上健身俱樂部進行雕塑體材、社交娛樂），也是為了獲得在該在市場先佔優勢，以便為日後的喬山帶來極大之附加價值。

以Ansoff的新事業發展策略來看，若廠商面對的是新市場（區隔）與新產品，則可發展的是集中多角化策略，但若要以最有效率方式執行這集中多角化策略，喬山要做的事就是發展既有技術能力進入新市場，就是利用過去累積的技術能力發展成新的產品，使新產品順利進入新市場、符合新顧客群需求。因此可以看出喬山發展Matrix品牌，就是為了獲得先佔優勢，在既有家用健身器材技術下，延伸既有技術，發展新產品，從有氧器材系列產品發展到重量訓練系列產品的部份。

但高度投資於Matrix相對的風險也大，因為現階段的Matrix雖然面對高成長的市場，可是市佔率卻是小，因此波士頓顧問公司的事業分析矩陣（BCG Model）中，Matrix是處在問題事業的區塊中。在這區塊下，喬山需要投入大量的資金開拓市場，喬山必須增加生產線、設備及人員以趕上這個市場。

目前市場成長率每年維持3%～7%，假設喬山能夠維持現形每年約35%的成長率，其它公司維持2005年的營業水準，到達2008年喬山公司的營業額推估約到達6億5千7百萬左右的水準，離第一名Icon公司8億7千萬還有一小段距離，著實不易達成。然而在董事長「設定目標、百分之百執行」的要求下，依據個案資料，以下為喬山可以參考的作法：

（1）利用既有產品優勢繼續攻城掠地

a.商用市場的擴張成長：健身俱樂部市場對喬山的成長是一個重要的區塊，商用市場仍有很大的成長空間，有進入的利基（參閱Exhibit 2、3），但喬山需要積極在產品線的完整程度及產品品質的部分積極改善與提升。

b.增加與競爭對手合作的可能性：目前代工佔喬山公司的營收的8％，但觀察產業的狀況，Icon雖然是產業的龍頭，但處於虧損狀態，Life 也有微幅虧損（參閱Exhibit 4），但因為Icon已經在廈門設廠，短期內要拉攏可能不易。因此以家用市場為主的Nautilus、True等公司的合作關係可以繼續深化。

c.同時為此喬山也需要積極擴張生產線的規模，提生產能。沒有產能的支持，就沒有銷售量增加的後盾（據悉目前喬山在上海嘉定已積極建設第二廠區）。

（2）考慮購併的可能性：產能擴充在短期可能還是不易達到世界第一的願景。但因為過去喬山有購併品牌成長的經驗，因此建議可以考慮購併成長的可能性。例如歐洲的TechnoGym公司以商用市場為主，購併之後可已有助於喬山未來在歐洲市場的擴張。

以Perlmutter(1969) 的將MNCs的海外經營心態視為EPG模型，即母國中心主義（ethnocentrism）、地主國中心主義（polycentrism）及全球中心主義（geocentrism）。其中Perlmutter認為地主國中心主義的企業，高層經理人是假設外國文化是難懂的，並且也認為這些外國人是難懂的，認為只有當地人最了解當地人，因此採用一個值得相信的地方執行單位，與當地消費者、當地政府打交道。並且關於這樣的全球管理，資深經理人相信只要有好的財務控制，他們的MNCs就可以被凝聚起來。

根據喬山過去10年的國際經營經驗，喬山目前的組織運作是採取地主國中心主義的做法，即當地市場完全由當地子公司管理，喬山提供資金、核心技術及行政管理上的協助，一切績效控制（output control），秉持讓外國人做外國人的事，對他們有信心，只要他們賺錢，喬山則會處於配角地位，因為每個地方的人皆不一樣，地方環境因素在整體經營上必須給較大自主權重。

但是喬山統合這些海外子公司除了從財務報表看出是否達到組織目標外，每半年一次的集團會議也是另類的組織文化傳導的方式，每半年公司會招回全球各地的行銷子公司經理人，除了聽取他們的報告外，也讓分佈在世界各地的經理人可藉此機會相互交流，這是一種地主國中心企業經營型態特色，不是制式化的將這些子公司連結在一起，而是以同盟方式看待這些子公司。

爲避免聽到行銷經理人抱怨「總公司從未告訴我們要做什麼事，不了解我們、我們的人、顧客需求、通路等」的情況，喬山總部設立總管理處，主要功能就是統合全球行銷子公司、各事業部之管理、行銷、財務、人力資源並進行系統制度之建立與督導。通常每兩個月，總管理處就會派人飛到各地子公司視察，聽取各地經理人意見，如遇特殊情況，喬山還會另外派人排出行程前往。因此，喬山可很驕傲的說，在他們的子公司裡可都雇用非本國籍的人。