旭榮集團 （New Wide Group）

個案總覽

本個案主要是在探討旭榮集團（以下簡稱為旭榮）在歷經產業層級轉型、水平擴張與垂直整合等活動後，將如何轉變與發展，以帶領整個集團邁向下一個榮景？

旭榮創立於1975年，主要產品內容為各類圓編針織布種，憑藉著專業品質、快速反應與準確交期的基礎，使得公司業務規模大幅成長。有感於市場全球化之趨勢與發展，旭榮開始積極向海外擴張，並先後於大陸各地設置織造與染整之生產基地。

隨著針織布業穩定發展，加上對客戶需求的回應，旭榮開始跨足成衣領域，在大陸、賴索托、肯亞與越南皆設有生產基地，架構出成衣事業版圖。結合紡織與成衣供應鏈整合的優勢，旭榮將生產流程作了適當的配置。旭榮憑藉著多年經驗的累積與對研發技術的重視，無論在布種開發、布品品質與成衣織造上皆有穩定的業績成長與客戶來源。然而，在全球競爭、強敵環伺的紡織產業中，旭榮仍有許多提昇與發展的空間。

在面對主要競爭對手持續的投入研發、深化整合與後配額時代全球紡織產業蓬勃發展之際，旭榮必須尋求讓公司未來持續成長的動力，旭榮可以思考的發展方向有哪些？2006年美國中型貿易商客戶N&R發生財務問題，造成經營權易主的可能，是否為旭榮帶來向下游進行垂直整合的機會？這些正考驗著決策高層的智慧。

教學目標

本個案的主要議題在探討個案公司對其未來之發展，在購併通路、增加研發投入與擴大代工規模等各種發展模式上所涉及的問題與主要的考慮因素，可用於國際企業管理課程與策略管理課程。於國際企業管理課程部份，教學重心可著重於國際化佈局的區位選擇、進入模式、國際營運管理等議題。於策略管理課程部份，教學重心可置於垂直整合、研發投入、與企業成長轉型等議題。

本個案所討論的產業為紡織產業，其產品的應用相當多元與普及，加上內容資料多屬紡織產業與個案公司的資訊，於技術方面的揭露較少，主要在探討廠商國際化佈局與策略運用，故個案的施教對象可為大學部學生、一般碩士研究生、或EMBA研究生。

• 企業成長與轉型

藉由個案研讀與討論，了解企業成長與轉型的思維邏輯、考量因素與決策背景，如水平擴張、垂直整合與通路購併等。

• 海外投資區位選擇

探討企業國際佈局的區位選擇與考量因素，特別是深受配額與關稅所影響的紡織產業，此產業特色與其他產業所造成的差異，以及配額限制解除後所帶來的新發展。

• 國際化發展與跨國營運管理

思考如何在全球化經營的環境中，透過價值活動調整與佈局，達到對集團成員有效的管理與縱效的發揮。

使用課程與對象

本個案內容對於所欲討論的核心議題，於個案文中的首段有所寓意，末段部份亦有所提點。然為避免學生僅就是否購併之議題進行討論，而忽略了該產業所深具的特色、個案公司於國際化營運佈局的決策考量因素、以及個案公司的策略選擇對其下一步發展所可能帶來的影響與效用，故建議在個案教學討論中，提出下列相關問題供學員思考之。若運用於策略管理相關課程，建議可將討論重點置於題項3至5；若個案討論時間較短，亦同。（下列時間配置以90分鐘討論為例）

1. 紡織產業與其他產業主要的特質差異為何？配額限制與關稅的影響，是否使得紡織產業的競爭廠商必須更重視營運活動的區位選擇與國際化佈局？（15分鐘）

2. 全球紡織產業環境與政策的改變，如配額取消、區域優惠形成、大陸及越南的崛起與中美防衛機制的產生，對於紡織產業業者的國際化佈局與區位選擇有何影響？而旭榮進行了哪些營運活動與發展佈局？（15分鐘）

3. 建構在先前發展的基礎之上，旭榮若追求未來進一步的成長，請問旭榮有哪些可以思考的發展方向？選擇這些發展方向之間的利弊得失為何？（20分鐘）

4. 如果通路購併是可能的選項，旭榮是否該考慮購併N&R這家美國貿易商？可能的效益有哪些？為什麼？（20分鐘）

5. 若旭榮決定購併N&R這家貿易商，應該注意哪些事項？可能產生的問題與影響有哪些？該如何因應與解決？（20分鐘）

教學建議

本個案主要探討的對象為紡織產業，其相關產品與應用可謂相當生活化，因此學員對此產業較不會感到陌生。加上本個案主要探討的議題與所提供的資料，大多環繞在產業資訊與國際化層面，對於研發的部份僅呈現數據與成果，對技術內容的著墨亦較少，故學員較易融入情境並參與討論。

整個個案討論建議可分為三大部份，分別為對紡織產業特性與全球環境的了解、個案公司旭榮的成長與轉型，以及未來發展可能的方向與考慮因素。首先，建議先引導學員了解與陳述全球紡織產業的變化與特色，例如配額與關稅、配額取消與區域優惠、主要市場與新勢力的崛起等，且將相關資訊與結果置於黑板左側。

其次，討論個案公司旭榮的成長與轉型，例如橫向擴張與垂直整合所產生的國際化佈局與區位選擇、旭榮的競爭優勢與發展脈絡等，將所討論的內容置於黑板中段，並與左側全球紡織產業的變化與特色的資訊相互呼應與探討。接著，讓學員評析個案公司的成長歷程與競爭優勢、對比競爭對手的發展型態、並對個案公司未來可能的發展選項提出看法及相關考量因素，將討論的看法與結果置於黑板右側。

最後，針對個案公司可能選擇的發展方向之ㄧ—垂直整合下游通路，請學生思考與討論購併N&R是否為一可行選項，分析購併該貿易商對個案公司的可能影響，若個案公司決定購併N&R，執行購併時可能需採行哪些做法與改變、以及管理與營運上的因應。此方向之討論並非以告知學生旭榮所決定之發展方向為意圖，而是強調購併下游貿易商在台灣紡織產業尚無先例。若考慮選擇此發展方向，則課堂討論的看法與建議將有其相對的重要性。

個案問題分析

本教學指引所提供之問題分析，僅提供授課老師教學時之參考，並非標準解答，實際教學情況視授課老師之專業與課堂之討論內容而定。

1. 影響一個產業的全球化程度有四大趨動力，其存在促進了產業的全球化與整合程度。此四大趨動力包括：市場驅動力（如全球化的顧客與全球性的通路）、成本驅動力（如全球規模經濟與範疇經濟、各國成本之差異與完善之全球物流與運籌系統）、政府驅動力（如貿易政策與地主國政府關注事項）及競爭驅動力（如全球化的競爭者與國家之間的相依性）。

紡織產業受到此四大驅動力的影響，故其全球化佈局的起源甚早且規模亦相對較大。在市場驅動力方面，全球紡織品的主要消費市場與主要進口國以美國為首，其紡織品的消費佔全球紡織品總額的百分之四十，以出口紡織品賺取外匯的國家，莫不以美國市場為主要目標。在成本驅動力方面，因應紡織產業的產業結構，為搜尋低廉的勞動力來源與穩定且低成本的原物料供給，紡織產業需將其視野放諸於其他有利其生產活動的地方。在政府驅動力方面，令紡織產業受限最深的，莫過於政策的影響，即配額與關稅。後配額時期之前，美國的配額與關稅政策，常能左右紡織產業的全球化佈局與區位選擇，以致於紡織產業廠商較無法有效率的配置其生產活動之供應鏈型態；後配額時期，則受到關稅與區域優惠政策的影響。在競爭驅動力方面，紡織為發展較早且應用較廣的產業，各國從事紡織產品生產活動的時間與發展皆相當成熟與完善，因此紡織品為大部分國家發展出口貿易時的首要選擇，造成全球市場的激烈競爭。此四大驅動力所產生的交互影響，亦使得紡織產業廠商在進行區位選擇時，需同時考量市場、政策、成本與生產配置等因素。

2. 全球紡織產業環境與政策的改變，對區位的考量與選擇帶來新的衝擊與影響。選擇區位的考量因素主要有五點：區位優勢與吸引力（如市場規模、發展潛力、政經因素等）、企業相對競爭優勢程度之考量、地主國政策獎勵誘因、跟隨上游供應商以及下游顧客、競爭者國際化佈局的壓力。

配額的取消，讓紡織產業在進行區位選擇變得更加自由且具彈性，卻也讓習慣於受配額限制而傳統上採行相似區位選擇的廠商面對了新的挑戰，即對競爭策略的需求。中國大陸的崛起，帶來了可能的新市場，其市場的發展潛力是可預期的。然而，中國大陸卻也同時扮演著其他紡織出口國競爭者的角色，且在現況下此角色的強度更甚於其為新市場的角色，因此產生了中美防衛機制，如何在這兩個角色中取捨，影響著許多廠商的決策。越南的發展，提供了充沛的勞動力與穩定的原物料來源，區域優惠形成，如北美自由貿易協定（NAFTA）、非洲成長與機會法案（AGOA）等，帶來了關稅上的優惠，然而廠商長年深植的供應鏈整合，與供應商之間的合作默契，是否幫助或限制廠商取得這些優惠，也是一個需要深思的因素。

旭榮經歷了產業層級轉型、橫向擴張、垂直整合與組織變革，成長至現在的集團規模。其中影響較大的兩個階段分別為橫向擴張與垂直整合，故接下來便針對此兩階段進行說明。

一般而言，水平整合（Horizontal Integration）是為了擴大範疇和規模所產生的競爭優勢，而收購或是合併競爭者的過程。水平整合是試圖透過以下的方法來增加公司的獲利能力：降低成本、差異化以增加公司產品的價值、降低產業內的競爭已減少風險、增加對供應商與買主的議價能力。本個案內容中，旭榮所進行的橫向擴張活動，雖然大多以獨資或合資的方式進行，與水平整合中所定義之收購或是合併競爭者的部份有所不同，但其本質與所欲追求的目的卻是相似的，亦試圖擴大範疇和規模以獲得競爭優勢，可視為一種成長策略。

中國大陸的崛起，讓旭榮的管理階層開始思考將針織布品製造佈局大陸的可能性。2001年，剛好介於第一次和第二次宏觀調控之間，所以土地和廠房取得容易，旭榮決定將紡織擴張到大陸 （區位優勢與吸引力、地主國政策獎勵誘因） 。然而，旭榮先前並沒有海外設廠的經驗，由於缺乏經驗與正值摸索的時期，旭榮選擇台商眾多，且有紡織產業聚落的昆山作為進軍大陸的第一個據點，成立了昆山旭榮紡織（跟隨上游供應商以及下游顧客）。並在距離昆山不遠的上海市中心，設立一個行銷據點—昆山旭榮紡織上海辦事處。接著旭榮以25%股權與國營事業交換的方式，在常州建立了常州旭榮針織印染（區位優勢與吸引力、地主國政策獎勵誘因），並透過此廠與大陸官方共同成功發展大豆蛋白複合纖維—旭絨，受到中國大陸紡織部的肯定，使得旭榮與大陸官方建立了完善的關係網絡。趁著大豆纖維熱潮未退之際，旭榮乘勝追擊，與大陸即發集團合作，以合資的方式於青島成立青島旭榮即發紡織（區位優勢與吸引力、地主國政策獎勵誘因），希望結合旭榮的開發能力與即發的生產能力，主攻韓國與日本市場。

垂直整合（Vertical Integration），意指一個公司將其運作向後推到生產公司產品原料的產業，或向前擴展到一個使用或是銷售公司產品的產業。垂直整合的策略意味著公司自行生產投入，或自行處理其產出。公司採取垂直整合，通常是希望能強化其原來的或核心事業的競爭優勢。追求垂直整合主要有以下四種原因：提高新競爭者的進入障礙、有助於專屬性資產投資效率的提升、保障產品品質與改善排程。本個案內容中，旭榮進行垂直整合活動，部分原因雖來自客戶之要求，但大部分原因則是從長遠的角度，來評估市場的趨勢與需求，認為邁向一貫化生產，是旭榮全面性發展的重要關鍵。旭榮於紡織染整領域深耕多年，產品品質與生產效率已至一定水準，跨足成衣事業乃是希望能將紡織染整事業之成果進行延伸，以確保產品品質的一貫性，並藉由成衣事業的投資，與紡織染整事業之間進行充分的整合與協調合作，來達成更具效率化的生產，以及降低成本、增加利潤，藉由範疇經濟的運用獲得縱效。

經由紡織布品生產的橫向擴張後，旭榮開始進行下一階段的全球化佈局，也思考著前進的方向。旭榮從長遠的角度來評估市場的趨勢與需求，覺得透過垂直整合，邁向一貫化的生產，是旭榮全面性發展重要的關鍵。因此，在台北總部設立製衣的母體企業—台北旭榮製衣，並於上海設立旭榮製衣上海辦事處，進行接單與業務接洽的準備（區位優勢與吸引力、競爭者國際化佈局的壓力）。因應美國對非洲所提出的非洲成長與機會法案（AGOA），成衣由非洲輸美享有免關稅、免配額與當地政府的退稅優惠。因此，旭榮選擇肯亞作為進軍成衣事業的第一站，以入股的方式投資肯亞PROTEX廠（區位優勢與吸引力、地主國政策獎勵誘因）。隔年，開始獨資在賴索托成立EUG和STK兩個成衣廠（區位優勢與吸引力、地主國政策獎勵誘因）。接著，旭榮又以合資的方式成立了南非旭榮流行趨勢（區位優勢與吸引力、地主國政策獎勵誘因），主要是針對南非內銷市場，並可與賴索託廠於稅務上互相合作。在成立集團各廠區組長級車工培育中心、提供台北及各業務單位快速打樣服務，與小量快速高品質生產三個因素的考量下，2005年，旭榮在昆山旭榮紡織附近成立了昆山旭榮製衣（區位優勢與吸引力、企業相對競爭優勢程度之考量），此舉也與織布在中國大陸橫向擴張做了呼應。2006年，為求成衣事業的全面發展，可承接快速成衣訂單的考量，旭榮在柬埔寨獨資成立柬埔寨旭榮成衣廠且併購了柬埔寨穩德成衣廠（區位優勢與吸引力、企業相對競爭優勢程度之考量） 。

綜合上述說明，無論是橫向擴張或垂直整合，旭榮都必須考量海外國家市場之相關因素，以進行營運活動的區位選擇與全球化佈局。

3. 由台灣主要紡織廠商的發展狀況可知，大多數的競爭對手選擇了深耕垂直整合（年興、南緯）、持續橫向擴張（儒鴻）、增加研發投資（聚陽、台南、南緯）、發展自有品牌（台南、儒鴻）等方向，這些是旭榮可以考慮的發展方向，或是選擇開發旭榮先前著力未深的歐洲與日本市場。 

• 深耕垂直整合：旭榮在非洲本就有設立成衣廠，故可增加在非洲的投資，充分運用先前累積的經驗，並獲得非洲成長與機會法案所帶來的優惠。旭榮亦可在中國大陸進行成衣事業體的投資，與其先前紡織染整事業體做結合，形成完整的供應鏈體系，迨中國大陸市場的崛起，取得先機。
• 持續橫向擴張：旭榮早先於中國大陸的紡織染整事業體之經營與投入頗為成功，在與產官界合作的大豆纖維開發上亦有所收穫。因此，旭榮可以運用大豆纖維為旭榮所帶來的高知名度與良好的官方關係，在中國大陸進行更全面的紡織染整事業體佈局。
• 增加研發投資：旭榮對於研發部分的經營一直是其集團的重要核心之ㄧ，例如布料種類大量多元的快速開發（2005年的1800種到2006年的2100種）、產品特性的改良（將嫘縈和耐隆作結合）等，都展現其在研發部分所培養的實力。因此，旭榮可選擇增加研發的投入，持續累積此競爭能力。
• 發展自有品牌：可以整合已建立的垂直整合與橫向擴張成果，生產高品質、低成本的產品；並運用先前於中國大陸推廣大豆纖維的經驗與資源，其優勢在於結合前後兩者的利基，在中國大陸市場發展自有品牌。
• 開發著力未深的歐洲與日本市場：歐洲與日本市場亦是其他競爭者較未施力的部份，旭榮可運用其在非洲的賴索托、肯亞等成衣廠或是青島旭榮即發紡織，取地利之便，進軍歐洲與日本市場。
• 異業結盟：旭榮可透過與其他產業結盟，進行產品的創新。例如運用旭榮在研發方面多年深耕的結果，與醫院、半導體廠商等組織合作，取得該產業之資訊、技術及規格，開發無菌衣、無塵衣等新產品。

4. 若通路購併是可能的選項，旭榮可選擇購併N&R這家美國貿易商。其可能的效益與原因如下：

• 通路端的垂直整合：旭榮於成衣事業的部份已經進行了垂直整合，若能購併N&R這家中型貿易商，將使其在垂直整合的部份更加完備。
• 客戶資訊的獲得：N&R與美國重要品牌間的關係良好，購併的結果將可使旭榮間接獲得與美國重要品牌間的關係，進而獲得相關的產業訊息與流行資訊。
• 訂單的掌握：購併N&R這家中型貿易商，旭榮將取得掌握N&R訂單的能力，可以優先選擇利潤較高、來源穩定的訂單。
• 降低業務波動風險：N&R的成衣訂單約佔旭榮的50%，若N&R與旭榮原有的關係產生變化，旭榮在成衣貿易事業體的訂單恐出現缺口，短時間內可能會造成旭榮在此部分的獲利大幅降低。
• 致力於廠務發展：購併N&R後，旭榮未來幾年可維持成衣事業體的訂單穩定，將可專心於成衣廠廠務上的運作與改善。
• 獲利能力的提高：加上旭榮取得掌握N&R訂單的能力，可以優先選擇利潤較高、來源穩定的訂單，對其獲利的提高將有所幫助。
• 議價能力的提升：購併N&R這家中型貿易商之後，可進一步掌握下游貿易商之運作模式與成本結構，對其他貿易商的議價力將變得相對較強。
• 降低原物料的庫存壓力：因取得掌握訂單的能力，可以藉由訂單來調整紡織染整與成衣製造間的配置情況，減少紡紗、布料等上游原物料的庫存壓力。

5. 若旭榮想要購併N&R這家貿易商，可能產生的問題與解決因應的方式如下：

可能產生的問題

• 市場面：可能引發其他下游客戶貿易商或通路商的反應，如貿易商可能會進行抽單，以免市場訂單過度集中於旭榮；品牌業者亦可能要求其合作的貿易商減少對旭榮下單，以避免強化旭榮的議價能力。
• 財務面：如果旭榮購併N&R，旭榮除了替N&R承擔其銀行債務3000萬美金之外，還有800萬美金的貨款將無法收回，旭榮應思考如何處理。
• 組織面：新舊管理階層該如何整合？持股比例該如何調整？原有管理階層的升遷調度該如何進行？
• 組織文化融合面：明碁購併西門子的案例讓許多公司引為借鏡，東西方企業在文化上的距離與法律上的差異是否能妥善的處理，對旭榮而言可說是前所未有的挑戰。
• 經營與管理面：N&R在業務能力上雖表現卓著，但其在財務與公司營運上卻是問題重重，旭榮該如何整頓N&R？是否有充分的能力？要使用外派人員與否？是否有相關的人才等？皆是旭榮需考量的重點。

市場業務部分可能的因應方式

• 旭榮可採取相對低調的方式，要求N&R對外—尤其是在面對其他貿易商與品牌業者時，維持其原有的狀態，僅於內部進行實質的運作與掌控。
• 旭榮的營運仍穩定維持N&R佔成衣營業額的50%，但不加碼，以免造成其他貿易商或品牌業者的過度反應，亦可避免旭榮成衣事業體的怠惰。

組織結構部分可能的因應方式

• 調整股東結構，並讓N&R老闆Martin保留部分股權，令其能繼續盡心盡力為N&R做事。
• N&R除財務與訂單發放協調由旭榮掌控之外，其他一切維持舊制，讓N&R的改變與影響降至最低。

營運控制部分可能的因應方式

• 衡量旭榮短期、中期與長期之資金調度、負債比例等財務結構狀況，並與合作密切的銀行機構共同評估，以減低因購併可能帶來的風險。
• 透過向外搜尋或內部舉薦的方式，集結熟悉財務、產業狀況與訂單協調等專業之人才，進行外派。
• 調整N&R部份營運狀況，由旭榮派駐財務面CFO和訂單的Coordinator。