在制度中保持彈性

在中國大陸這種幅員廣大、地區落差明顯及經濟高速成長的市場，一個多店組織變成一個既深且廣的矩陣組織之後，該如何調整它的管理模式，上海麗嬰房正在進行的通路管理變革，提供不少具體答案與經驗供參考。

已有37年歷史，1993年由台灣進軍中國大陸的上海麗嬰房，經過15年耕耘，已有十個童裝服飾品牌，嬰童用品品牌也有十餘個，全中國零售據點將破千家，成為一個多品牌、多店式的大型連鎖組織，目前營業額仍以每年30％以上的速度成長。為了避免高成長之後成長動能衰退的隱憂，麗嬰房最近正在進行通路管理組織編制調整；將全國零售通路由原來「分區經營」轉向「品牌導向」，把區域制營運事業處，改為品牌事業處，讓各品牌更能依其個性及差異，獨立而彈性化的在各地區營運，創造更佳績效、並維持一致的品牌形象。

四年前由台灣麗嬰房調往上海麗嬰房擔任副董事長的葉啟憲指出，台灣連鎖品牌登陸，多先集中一地發展，市場擴散後，再以區域劃分營運組織，麗嬰房也是如此。但隨著連鎖店數與品牌增加，營運管理複雜度大為升高，區域事業部往往難以照顧好旗下每個品牌，「這時候，連鎖總部就得調整通路組織結構和管理模式，否則業務模式難以持久、做大，」他說。

國際本土化上海...