我們常常聽到大家將破壞式創新理論掛在嘴邊，不過，其實克里斯汀生提出破壞式創新理論，已經是1995年的事了，而現在，當企業界想要以創新帶動成長時，破壞式創新理論已經成為大家第一個想到的做法，但卻很少有人真的搞得懂，那到底是什麼意思。而我們的第一堂課，就要用優步，也就是Uber的例子，帶你真正搞懂破壞式創新理論，以及相關的誤解。
這是一門透過12個問題，正確理解克里斯汀生思想的實用課程，能幫助你釐清許多似是而非的觀點，相信你可以從中獲得不小的收穫。
受到創新壓力的企業，通常會加強研發能力，以縮小與競爭對手之間的技術差距，或是與其他公司策略聯盟，但最有效的解決方案，可能是購買已存在技術的授權，然後納入自己的研發。本文以生物製藥產業為例，指出技術授權在協調需求、專注於競爭對手行動，以及縮短創新時間三方面具有優勢。但如果企業希望在新領域進行探索，授權就不是最佳選擇。
數位轉型對於傳統產業來說，似乎是無從下手的難題。本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版依據封面故事〈逆向數位轉型〉，邀請台灣專家分享如何數位轉型。
當全球都因新冠肺炎疫情的影響而陷入恐慌，員工、客戶與顧客，都需要一個能夠給予他們安心與方向的領導人。該是時候暫停一下，重新審視自己的企業目的。繼續沿用既有做法已不可能。現在正是重新評估的完美時機。
以提出「破壞式創新」（disruptive innovation）理論聞名的哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen，1952～ 2020），在2020年1月23日辭世。他提出的「破壞式創新」，對企業在擬定創新策略時，有極大的影響力。
面對破壞式技術時，很少公司能克服障礙。但這是可能的。本文提出偵測並培養破壞式技術的方法：判定技術是破壞式或延續性、定義破壞式技術的策略重要性、找到破壞式技術最初的市場位置、由獨立組織負責建立破壞式技術業務。
引介「破壞式創新」理論二十年之後，該理論創始人與兩位作者撰文，重新檢視它究竟能解釋什麼，以及不能解釋什麼。他們認為，如果經理人不了解破壞理論的精髓，或是未能正確應用它的原則，就可能無法作出正確的決策。
