我們常常聽到大家將破壞式創新理論掛在嘴邊,不過,其實克里斯汀生提出破壞式創新理論,已經是1995年的事了,而現在,當企業界想要以創新帶動成長時,破壞式創新理論已經成為大家第一個想到的做法,但卻很少有人真的搞得懂,那到底是什麼意思。而我們的第一堂課,就要用優步,也就是Uber的例子,帶你真正搞懂破壞式創新理論,以及相關的誤解。
破壞式創新是一個決策時相當重要的理論,遺憾的是,正因為一開始的論點太讓人印象深刻,大家反而會忽略過去二十年作過的重大修正,甚至一直到現在,還在批評那些早已做過修正的部分。
最讓人擔心的是,很多提到「破壞」的人,並沒有真正讀過相關的系列專書或文章,在還沒搞懂什麼叫做「破壞式創新」之前,只要碰到某個產業瀕臨危機,或是原本成功的業者遭遇困境時,就一律歸為「破壞式創新」。
這些誤用都可能造成決策錯誤,因為不同類型的創新,需要不同的策略方向。如果我們草率歸類,就可能用錯誤的工具來因應不同的狀況。長久下來,不僅無法藉由這個理論讓企業得到幫助,理論的功效也會受到損害。
為了釐清大家使用這個理論時常有的誤解,以下將以優步(Uber)為例,探討破壞式創新的基本綱領,並檢驗它是否適用,也藉著這個例子指出理論應用時常見的錯誤、這些錯誤為何發生,以及,為何正確使用理論很重要。
首先,我們來簡單回顧一下這個觀念:「破壞式創新」理論中的「破壞」,指的是資源較少、規模較小的新公司,能成功挑戰原本存在於市場中的既有業者。這種情況,通常發生在既有業者的時間心力,都花在最挑剔、但利潤也最高的高端客戶身上,既有業者努力為高端客戶改...