並不是每個高階主管，都是執行長的圈內人。因此，實際上決定公司策略的，不見得就是編制上的高階主管決策團。不過，不管是非正式的顧問小組，或者是檯面上的高階主管委員會，在形成重大決策時，都有存在的必要。
面對複雜，我們必須要有一套「適應系統」，也就是說，不要試圖把複雜性簡單化。處理複雜最重要的關鍵，其實就是不斷學習，讓自己接觸到多元觀點，如此一來，不管是工作的決策，或是個人的生活，都會有更寬廣的視野。
作者以35年企業顧問經驗，提出公司要找到能長期勝任的執行長，必須做好三件事：首先，公司要有自基層到最高位的領導人才培養流程。其次，董事會應制定接班計畫。最後，董事考量外部人選時，要熟練地推動執行長搜尋流程
如果失敗了，組織往往會進行事後檢討。那為什麼成功之後不檢討？其實，除了從失敗中學習，如何理性分析成功的原因也很重要。否則，這次的成功，可能會形成學習障礙，形成接下來由盛轉衰的關鍵錯誤。
企業喜歡數字。策略提案如果沒有將建議行動，轉換為利潤的詳細試算表，就不算完整。培養編製那些試算表的能力，是聰明、年輕的經理人，去讀哈佛和史丹福等商學院的一個原因，他們學到精湛的量化技能，並準備學以致用。
最佳領導人都知道，何時該專注在細節上，而何時該放眼於大局。真正有大格局的領導人，儘管不會過分拘泥於小節，卻也不會輕忽「魔鬼就在細節裡」；他們更不會因為顧全小節，而喪失整體觀照，局限了自己。
本文以一位近代史爭議性最高的經理人為借鑑：職業生涯橫跨學術界、私人企業、政府與人道服務領域的羅伯．麥納馬拉，在管理界的地位雖然先受崇敬，後遭詆毀，但從他的職涯，卻足以映照出管理成為一門學科的演進過程。
