以波士頓為根據地的顧問公司「策略性外地活動集團」（Strategic Offsites Group）執行合夥人，著有《誰在房間裡？優秀領導人如何讓團隊以自己為中心而建構及管理》（Who's In The Room?），另外與人合著有《誰在團隊搞破壞！》（Simple Sabotage）。他曾在《哈佛商業評論》發表過四篇文章，包括2006年6月的〈有效的外地會議〉（Off-Sites That Work）。
新冠肺炎疫情持續蔓延，許多會議可能必須因此取消，或是改為召開虛擬會議。雖然虛擬會議似乎很容易成效不彰，但其實，即使是因為害怕感染疫病而臨時改採虛擬方式進行的會議，都可以運用基本的會議最佳實務、容易實行而成本不高的科技，來提高會議成效。為此，本文提出12項步驟，協助發揮虛擬會議的成效。
大家應該都要知道，最終是由誰拍板定案的。
二戰期間，同盟國用難以察覺的八種簡單破壞行為，持續並確實拖累軸心國戰事。這些行為看似能增進團隊的健全，實際上則是隱藏的危害，有些甚至成為職場文化的一部分。本文提出四階段過程，幫助避免你的工作團隊深受害。
會議到了尾聲，大多數領導人知道這時應該扼要重述接下來的步驟，並決定各個項目由誰來負責。正如常用的責任模式（如RACI、 RAPID等等）規定的，每一個項目的責任應該歸屬一人（只有一個人），即使涉及的工作需要其他人的意見和貢獻。可惜，多年來我們為組織提供建議，發現「負責任」這個詞，對不同的人可能意味著不同的事。
在開會當下說出真正的想法、公開討論，而不是等到事後才放馬後炮。
許多公司舉辦的領導高峰會，只是一連串令人昏昏欲睡的報告。其實，既然要付出相當的時間和金錢，為什麼不妥善執行這個公司高階領導人的年度聚會？本文因而提出運用會前、會中、會後的技巧，讓高峰會得到應有的成果。
並不是每個高階主管，都是執行長的圈內人。因此，實際上決定公司策略的，不見得就是編制上的高階主管決策團。不過，不管是非正式的顧問小組，或者是檯面上的高階主管委員會，在形成重大決策時，都有存在的必要。
如果你領導的團隊因無法達成共識而陷入僵局，最後只好由你裁決。沒想到，大家對最後決定並不滿意，你只好一個人承擔運作不良的後果，甚至因而變成獨裁者！會造成這樣的結果，不在於人謀不臧，而是決策流程出了問題。
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