競爭策略

身為領導人，最重要的就是讓自己經營的企業能永續發展下去。這個目標看起來並不容易，實際上卻也沒那麼困難，只要你能找到關鍵的致勝之道，一切就水到渠成了。而這個關鍵的致勝之道是什麼？就是企業的「核心能力」！

企業活動愈來愈全球化，也面對愈來愈多國際級的競爭對手，因此必須擬定一套完整的策略，才能在多變的市場中保持優勢，超越競爭對手。策略既然如此重要，那麼，策略是什麼？策略管理大師麥可．波特，1996年在《哈佛商業評論》發表〈策略是什麼？〉，指出企業「做得更好」不能算是策略，對接下來10年的管理學界與企業界，都有很深的影響。

在一九八○年代，公司發現時間是競爭優勢的一個新來源；到了一九九○年代，它們將會明白，時間在競爭邏輯裡，只不過是巨大轉型中的一小部分而已。

核心能力與集中策略在西方企業界備受推崇，也使許多新興市場集團面臨縮小事業範圍的壓力。然而，作者提醒，這項建議忽略了制度環境差異。相較於先進國家，新興市場的產品、資本、勞動市場與契約執行機制較弱，集團企業反而能透過內部機制，為旗下公司與外部經濟之間提供中介，創造價值。

約在十年前，我們自以為已經對企業策略有足夠的了解。各式各樣的理論如資產組合規畫、經驗曲線、市場策略對獲利之影響（Profit Impact of Market Strategies; PIMS）、波特（Michael E. Porter）的五架構力等，為事業單位及企業總部層級的策略，帶來嚴格的紀律與法統。一流公司，如奇異電器（General Electric），因為對策略規畫的價值愈來愈有信心，而投入了許多人力。策略顧問公司也快速擴展，並獲得廣泛認同。然而時至今日，情況卻大不相同，策略規畫者的戰力都消失了，這十年來的亂流將以前的成果一掃而空，在許多戰場上，策略規畫備受砲火攻擊。

全球的電腦業正在歷經一場劇變。業界的龍頭老大IBM 近來因為鉅額虧損而腳步蹣跚，裁員數以萬計；二當 家迪吉多電腦則連生存都有問題。為大型電腦公司唱名就好像唸出急診室的傷患名單：通用資料（Data General）、優利系統、布爾電腦、奧利維蒂（Olivetti）、西門子、普萊姆（Prime）。

美國國防工業幫助美國打贏冷戰。如今這個產業面對另一項大挑戰：贏得和平。此一在現代生活中扮演關鍵角色的產業，其前途與每個美國公民利害攸關。這個產業曾經藉由發明噴射機及以太空科技為基礎的通訊技術，而創造出「地球村」；這個產業也曾經刺激數位電腦的開發。此外，這個產業還曾經利用太空梭接觸太空，以及對其他行星進行科學探測；這一切都是革命創舉。

如今，每個最高執行長都知道該如何創造跨部門團隊、減少瑕疵、重新設計企業流程，以降低成本並提高績效。但這類活動所提供的，通常不過是遞增式的變革。經理人如果希冀根本改變公司的實力，需要的就不再是自我改良；他們需要自我再創。