競爭策略

大多數賺錢的策略，是以有別於同行的特色為基礎：提供顧客喜愛、可是競爭對手沒有的東西。但是，大部分公司在試圖與同行有所區分時，卻只全心灌注於自己的產品或服務。事實上，企業在與顧客接觸的每一點，都有機會建立自己的差異性：從顧客體認自己需要某種產品或服務開始，一直到他們不再想要這種東西，並決定予以丟棄為止。我們相信，企業只要打開視野，用創造性的思維全盤審視顧客對某種產品或服務的整個經驗，也就是思索我們所謂的「消費鏈」，將能夠發掘機會，讓自己的產品或服務發揮連企業本 身和競爭對手都意想不到的作用。

要開創新的市場空間，需跳脫傳統競爭方式，採取不同策略。本文描述企業可以透過檢討替代產業、策略群組、顧客群、輔助產品和服務、功能和情感定位及產業趨勢的方式，超越傳統定義的競爭領域，有條理地追求價值創新。

在一九八○年代，決定商場優勝劣敗的關鍵因素，是一家公司是否推出在品質上高人一等的產品，及有無具備優越的製造能力。到了一九九○年代，卓越的科技商品化（commercialization）能力將左右一家企業能否脫穎而出。就建立一套嚴謹的商品化流程而言，未來十年內，在這方面投入較多努力的企業，將有可能成為市場贏家；反之，疏於這方面的企業，變成市場輸家是可以預期的。諸如佳能（Canon）、飛利浦（Philips）及默克藥廠（Merck）等公司，確實已建立了這樣的能力，能將非常先進的科技產品快速導入市場。反觀一般公司的經理人，仍把商品化看成是一個由直覺與創意主導的單純過程。我們必須指出，想要在市場上繼續存活，你非要建立優越的商品化能力不可。

做生意就像參與一場高風險的賽局。人們以何種語言描述所參與的特定賽局，將反映出當事人對待該賽局的態度。例如人們常借用戰爭與運動場上的術語描述商場行為。其中某些術語嚴重誤導人們對商場競爭的想法。然而和戰爭及運動場上的比賽不同的是，做生意無關輸贏，也無關參與賽局的技巧。一家公司不必非打敗其他公司才能獲致驚人的成功。

調查結果顯示，資深經理人會花費40%的時間處理公司外部問題，其中有30%的時間思考未來競爭的課題，再以其中不到20%的時間與夥伴建立對未來遠景的共識。換言之，平均而言，高階經理人用來建立對未來遠景共識的時間，不到全部時間的3%。然而，環境瞬息萬變，為了確保公司走在前端，經理人們必須意識到，公司真正的經營重心在於抓住未來競爭的機會。

一九九○年我所加入的大陸銀行，是一家深陷危機之中、苟延殘喘的機構。當我進入大陸銀行時，大陸銀行的高階主管已經做出了許多困難的決定，資遣了數以千計的員工、並且從根本改變了它的經營重心，放棄零售銀行的業務，轉變成純粹的商業銀行。但是這些轉變並不足以確保大陸銀行能夠繼續經營下去，還有很多工作必須進行。

在很多製造業公司中，模組已很常見，但有些公司正開始將此作法延伸至產品與服務上。作者認為企業界的競爭將產生極大的轉變。組裝業者不再掌控最終產品：主要模組的供應商將居上風，甚至能訂定遊戲規則。公司間的競爭，將在界定主要的設計規則（如微軟）或設計出卓越的模組（如硬碟製造商昆騰）間進行角力。

「企業社會責任」乍聽似乎與公司成長無關，甚至是衝突的。其實不然，公司可將社會責任融合在策略中，讓公司和社會彼此相依，而非互相摩擦，如此創造出來的成果將讓雙方互蒙其利，這是目前一般企業社會責任計畫望塵莫及的。