組織結構 「再創」的雲霄飛車：以現在作賭注，創造有實力的未來
「再創」的雲霄飛車：以現在作賭注，創造有實力的未來
The Reinvention Roller Coaster: Risking the Present for a Powerful Future
Cassiohabib/Shutterstock
柯達、IBM、美國運通、通用汽車這幾家公司，最近分別開革了他們的最高執行長。這些人統統是能力高強、紀錄輝煌的高階經理人。這些人每個都曾承諾要讓公司大翻轉，也都為了實現承諾而帶頭實施組織瘦身、層級縮減以及組織再造的計畫。事實上，他們所做的這些努力，多半都有助於降低成本、增加生產力、提高獲利力──至少能維持一段時間。然而，儘管活動熱烈進行，這些公司的競爭力卻每下愈況，最後終於讓董事會覺得不能不有所行動。
柯達、IBM、美國運通、通用汽車這幾家公司，最近分別開革了他們的最高執行長。這些人統統是能力高強、紀錄輝煌的高階經理人。這些人每個都曾承諾要讓公司大翻轉，也都為了實現承諾而帶頭實施組織瘦身、層級縮減以及組織再造的計畫。事實上，他們所做的這些努力，多半都有助於降低成本、增加生產力、提高獲利力──至少能維持一段時間。然而，儘管活動熱烈進行，這些公司的競爭力卻每下愈況，最後終於讓董事會覺得不能不有所行動。
到底是什麼地方出了問題？最簡單的答案是：「領導力」（leadership）。所有這些董事會最後都怪罪各自的最高執行長領導力差，且欠缺策略願景。但如果逼著這些董事會的成員（或岌岌可危的高階經理人）提出更好的答案，我們只會發現不確定性、挫折感，甚至會產生令人錯亂的見解，那就是：答案深藏之處，比任何董事會或高階經理人所能看到的地方還深。
這些經驗豐富的商界人士之所以認為問題出在「領導力」，主要因為他們把「變革」看做問題解方。而且他們理所當然地告訴自己，任何不是浪得虛名的領導人，都能成功執行變革。由於有1980年代的實踐經驗，每個最高執行長都曉得如何創建跨部門團隊，減少瑕疵，重新設計企業流程，以降低成...
