哈佛商學院講座教授,哈佛大學拉克希米.米塔爾家族南亞研究所(Lakshmi Mittal & Family South Asia Institute)所長。
許多上市公司的董事會在思考科技時,眼光只放在安全與數位相關議題,漠視其他領域的科技發展,因而錯失龐大的商機。本文建議一種證實有效的新做法:成立科技委員會。作者以嬌生等大公司為例,說明科技委員會的效用、以及成立的方式。
當最新推出的iPhone 14即將內建衛星緊急通訊服務,你還覺得太空科技的運用,只是馬斯克或貝佐斯這些富豪一擲千金的科幻美夢嗎?隨著發送衛星的成本愈發降低,諸多不同產業的公司開始將目光放眼太空,領導人必須盡快掌握這波「天外商機」。
創新先驅需要打造讓他們蓬勃發展的體制,而他們無法獨力完成這件事。本文以無人機這個新興產業為例,說明業者藉由累積最佳實務的相關知識、影響法規制訂、探索新用途、培育專業人力等,協助創造適合產業成長的環境。
歷經三十年的實驗與研究之後,我們現在才了解,不是所有的管理知識都能全球一體適用,有些就只適用於特定的市場或文化。也就是說,「最佳實務」未必就能真正跨越國際,唯有了解這點,多國籍企業才能免於失敗的命運。
三星發展成國際級企業的過程充滿矛盾:它混用西式的最佳實務,以及本質上屬於日式的商業系統,再加上自家傳統的低成本生產原則。這樣的組合看似不可能成功,卻寫下傲人的成績。它的故事,為新興巨擘帶來寶貴的教訓。
挾著豐厚的油元資產,波灣國家砸下重金投資,不但重新塑造全球金融體系及產業的新風貌,就連它們自己也煥然一新。換句話說,昔日這些將財富託付給美國管理的產油國,如今決定自己接手,打算躋身為全球的新金融中心。
中國與印度,是古代的盟友、現代的對手,卻在反目成仇將近五十年後的今天,重新建立起經濟上的聯繫。兩個目前上升中的經濟體攜手,會對全球帶來什麼衝擊?多國籍企業可能面臨有史以來最具挑戰性,但也是報酬最高的企業前景。
核心能力與集中策略,是現在西方國家企業策略的符咒真言。但是,當西方企業經理分解了許多在一九六○和七○年代組合起來的複合企業時,大型、多元發展的集團企業在許多新興市場,仍然是最具優勢的企業型態。有些集團採取控股公司方式,擁有許多企業百分之百的股權,有些則是幾家公開上市公司結合在一起而形成,但二者都具有某種程度的中央管控。
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