變革管理

多年來，哈佛商學院教授采黛爾．尼利（Tsedal Neeley）一直專注在兩個基本的企業要務上：如何邁向全球化，如何變成真正數位化。最近，她確立了自己在新工作場所細節層面的專家地位，也就是關於如何招募和留住人才，如何在混合工作模式的世界中協作，以及如何思考辦公室的新角色。

數位轉型成功所需的，遠不只是直接向廠商採購數位工具，並進行一些使用者訓練即可，而必須納入生態系統中各式各樣的利害關係人。領導人必須激勵並賦權給整個組織，讓所有員工大膽地重新想像自己的工作環境、顧客需求、提供的產品，甚至重新想像整個企業的目的。但知易行難，本文提供四大準則，為你的轉型路指引方向。

無數的專業洞見告訴我們：數位轉型的核心之重，從來都不在於「數位技術」，而是推動轉型，與接受轉型的「人的心態與作為」，一如甲骨文公司的執行長所言：「這些轉型的真正重點不在於科技，而在於社會學。」然而理論歸理論，是否有實際的例證能讓我們更深刻地理解？新加坡知名的星展銀行，就以其「未來工作」團隊所採取的一系列措施，為我們展現成功的歷程。

有遠見的領導人都明白，組織改變勢在必行，但他們通常會遇到兩難：目前的情況還沒有明顯到可以說服利害關係人；但等到跡象顯而易見，競爭對手早已搶占市場。該如何在事態未明時，就在眾人心中培養變革的信念？金杜律師事務所的經歷是絕佳案例。

已經有一套成熟運營模式的企業，若渴望轉型，面對的是一條荊棘之路。大多企業會在半途倒下，令人望而卻步；但也有能夠成功通過、華麗轉身的企業。本文以一家化名為「培爾」，成立超過40年的公司為研究個案，拆解其間的成功模式。

如果說新冠疫情給了我們什麼教訓，那就是猛烈的變化可以發生得突如其然，無論今天下午、下週、下一季、明年或往後十年，都充滿了極高的不確定性。想要試圖預測未來，不過只是徒勞，不如為可能發生的各種不同未來，都先做好準備。本文提出四項策略，指引領導人，率領組織在持續不斷的變化中蓬勃發展。

新冠疫情迫使各個企業推行改革，以迎接疫後時代，但這種轉型計畫執行起來，往往拖泥帶水，而且容易失敗。其中一個原因，就是各層主管在心態上並不同步，導致政令難以順暢執行到最基層，而經過調查，比起較低層的中階主管，高階主管更容易和最高層的長字輩領導人意見相左。這是為什麼？又該怎麼解決？

現在所有的跡象都顯示，日益增加的波動性、複雜性及快速變化，正是新常態，需要新方法來推動組織內的變革，並挺身領導員工度過當今多變紛擾的環境。人類面對危機會啟動兩種反應：「存活管道」導致恐懼、焦慮及壓力等感覺；「繁榮管道」則引發興奮、熱情、喜悅及熱誠等感覺相關。領導人如何讓過熱的「存活管道」冷卻，同時擴大「繁榮管道」，就是需要學習的命題。